近來(lái)，印度獨(dú)角獸公司OYO（On your own的簡(jiǎn)稱）成為2019年最吸引眼球、異軍突起的新興企業(yè)。
這家公司以迅雷不及掩耳之勢(shì)，急速擴(kuò)張，這讓我想起一部好萊塢電影《極速風(fēng)流（Rush）》——賽車手尼基·勞達(dá)和詹姆斯·亨特在彎道超車中的飛馳人生：
OYO像一條極速的鯰魚(yú)進(jìn)入中國(guó)，極速刷遍300個(gè)城市，極速到3小時(shí)開(kāi)出一家門店，極速布局酒店過(guò)1萬(wàn)家，極速占領(lǐng)客房數(shù)45萬(wàn)間；而對(duì)比酒店巨頭如家，成立15年總房間數(shù)尚不足25萬(wàn)，如果僅看客房數(shù)，OYO已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的品牌酒店，時(shí)間僅15個(gè)月。
在酒店行業(yè)這個(gè)看似戰(zhàn)場(chǎng)棋局已定，風(fēng)浪不必再起的領(lǐng)域，OYO驚濤拍浪，卷起千堆雪，儼然是克里斯坦森顛覆式創(chuàng)新的又一樣本。
可是現(xiàn)象級(jí)的背后，OYO又面臨著滿城風(fēng)雨的異議——1個(gè)月之內(nèi)被傳言數(shù)據(jù)造假，資金斷裂、續(xù)約困局、OTA封鎖，四面都見(jiàn)埋伏。
這不禁讓我們想從結(jié)構(gòu)上剖析一下OYO極速增長(zhǎng)的底牌到底是什么，以及這種增長(zhǎng)模式背后，有沒(méi)有死穴，突破口何在？
對(duì)此，我拋出五個(gè)問(wèn)題：
問(wèn)題一，為什么OYO會(huì)成為2019最吸引眼球的的新興企業(yè)？
問(wèn)題二，OYO的增長(zhǎng)模式是什么？究竟什么才是OYO的增長(zhǎng)引擎？
問(wèn)題三，OYO的風(fēng)險(xiǎn)？模式背后有沒(méi)有問(wèn)題？
問(wèn)題四，到底OYO業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么（What’s your business）？
問(wèn)題五，回到其酒店模式，有增長(zhǎng)突破口么？
一、為什么OYO會(huì)成為2019最吸引眼球的新興企業(yè)？
任何眼球的吸引都在于其突破性和矛盾性的結(jié)構(gòu)。OYO生死時(shí)速式的發(fā)展，至少有三大要素直抓眼球。
第一，明星企業(yè)和明星投資機(jī)構(gòu)加持。
從整個(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成而言，OYO的操盤員工來(lái)自O(shè)FO、滴滴、Uber、餓了么這些曾經(jīng)用燒錢方式擴(kuò)張的企業(yè)。
投資機(jī)構(gòu)有軟銀、紅杉、華住還有東南亞版的“Uber”Grab，背后力量似乎是“獨(dú)角獸莊園”。
2018年9月OYO獲得軟銀8億美金投資，其中6億專門用于中國(guó)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。
這家企業(yè)一度被傳為酒店行業(yè)的“拼多多”，似乎與傳統(tǒng)酒店所放棄的增長(zhǎng)區(qū)間逆反。
從如家、華住以及錦江三大連鎖品牌的年報(bào)數(shù)據(jù)中顯示，近三年經(jīng)濟(jì)型酒店占營(yíng)收比例在不斷減少，這也是如家和華住不斷發(fā)展中端酒店的原因，而OYO反其道行之瞄準(zhǔn)的這個(gè)市場(chǎng)，是否意味拼多多模式再現(xiàn)，瞄準(zhǔn)當(dāng)年“北京五環(huán)外+小鎮(zhèn)青年”的戰(zhàn)略增長(zhǎng)無(wú)人區(qū)？
第二，極速發(fā)展與阻隔困局齊現(xiàn)。
一方面是極速發(fā)展機(jī)構(gòu)不斷入局，另一方面?zhèn)鞒鑫磥?lái)2到3個(gè)月如果找不到資本輸血，OYO將面臨崩潰。
而最近又爆出OYO每年向美團(tuán)支付保底4億元通道費(fèi)，向攜程支付2億元通道費(fèi)來(lái)解人口之困。
這種交易性并非綁定結(jié)構(gòu)，未來(lái)爭(zhēng)端只會(huì)越來(lái)越激烈，焦土之戰(zhàn)不可避免。
于是我們不禁想問(wèn)，OYO在中國(guó)是否會(huì)成為下一個(gè)OFO？OYO與OFO僅僅一字之隔，如果說(shuō)OFO的F對(duì)應(yīng)的是Failure（失�。�，那OYO的Y究竟是不是對(duì)應(yīng)增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)的Yes？
二、OYO的增長(zhǎng)模式是什么？什么是OYO的增長(zhǎng)引擎？
OYO 2013年創(chuàng)立于印度，用七年時(shí)間做到印度最大的經(jīng)濟(jì)型酒店預(yù)訂平臺(tái)，業(yè)務(wù)遍布全球500多個(gè)城市和10個(gè)國(guó)家，創(chuàng)始人宣布要在2023年成為世界上最大的連鎖酒店，號(hào)稱“印度版的扎克伯格”。
OYO第一個(gè)市場(chǎng)是印度。
印度低端酒店分散，并臟亂差，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和識(shí)別，這就成了OYO增長(zhǎng)模式的切入口。
創(chuàng)始人Ritesh Agarwal在創(chuàng)立OYO之前曾經(jīng)試圖引入Airbnb的模式，但是由于無(wú)法提供標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的體驗(yàn)，將思路轉(zhuǎn)到從單純平臺(tái)變成“平臺(tái)+品牌”的打法，推出OYO。
OYO模仿Uber打法，目標(biāo)市場(chǎng)聚焦到低端酒店的整合，要求其接入OYO的系統(tǒng)，包括非標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)、門牌、Wifi服務(wù)，同時(shí)通過(guò)OYO的App以及OTA平臺(tái)對(duì)其導(dǎo)流。
OYO的整合模式，為消費(fèi)者提供了低成本并相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的酒店預(yù)訂服務(wù)，另一方面分散的低端品牌酒店加入OYO可以增加流量和管理水準(zhǔn)，提高周轉(zhuǎn)率和利潤(rùn)率。
在運(yùn)營(yíng)上，OYO借鑒Uber思路，扁平化組織，采取城市小分隊(duì)（15-20人左右）的模式管理當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，總部有1200人作為后端支持。
OYO早期將自己的業(yè)務(wù)定義為品牌化的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)（Branded network of hotels），一騎絕塵，印度市場(chǎng)爆發(fā)性增長(zhǎng)。
OYO在2018年的融資額占印度酒旅初創(chuàng)企業(yè)總?cè)谫Y的92%，孫正義的愿景基金占了其近50%的股份，可見(jiàn)資本之青睞。
回到我在《增長(zhǎng)五線》中提出的第一個(gè)增長(zhǎng)公式，增長(zhǎng)利潤(rùn)區(qū)=宏觀經(jīng)濟(jì)的紅利+產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的紅利+模式紅利+運(yùn)營(yíng)紅利。
OYO增長(zhǎng)如此之快，顯然吃的是前三項(xiàng)的紅利——印度非品牌酒店的客房數(shù)400萬(wàn)間，加上人口數(shù)量所貢獻(xiàn)的紅利，OYO在印度的確存在堅(jiān)實(shí)的增長(zhǎng)基礎(chǔ)。
2017年11月，OYO進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，創(chuàng)始人甚至直接管理中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不一樣，增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)就一定不一樣，這就開(kāi)始形成了我們?cè)趩?wèn)題一所提出的疑問(wèn)。
OYO的增長(zhǎng)設(shè)計(jì)模式的之快有個(gè)核心就是“輕”，所以也有人將其稱為“輕資產(chǎn)加盟模式”，這個(gè)“輕”的增長(zhǎng)設(shè)計(jì)至少有三點(diǎn)核心：
第一，結(jié)構(gòu)輕。
OYO吃的是分散型低端酒店存量改造的紅利，將其需要連鎖賦能的需求挖掘出來(lái)，進(jìn)行輕量改造，加上結(jié)果分成，這是一種典型的輕加盟的模式。
OYO曾經(jīng)發(fā)布一組數(shù)據(jù)，意思是中國(guó)酒店的連鎖率僅6%，三線以下城市為1%，遠(yuǎn)低于美國(guó)40%連鎖率，另一個(gè)數(shù)據(jù)是單體酒店的入住率低于40%，這意味著130萬(wàn)家非連鎖酒店可以被改造，市場(chǎng)空間1700億美金。
而OYO大多數(shù)酒店來(lái)自于二三四線城市，價(jià)格在100到200人民幣之間，OYO相當(dāng)于他們的升級(jí)天使，存量市場(chǎng)一旦抓住痛點(diǎn)，其改造速度比增量市場(chǎng)要容易得多。
第二，加入輕。
OYO快，某種意義也是因?yàn)殚T檻低。
目前中國(guó)市場(chǎng)OYO自營(yíng)酒店僅50家，其他全部來(lái)自加盟，嚴(yán)格意義上講，甚至連加盟都算不上——加入OYO只需要做出簡(jiǎn)單的資格審查，擁有30間房間，加盟費(fèi)、保證金、店員指導(dǎo)費(fèi)、系統(tǒng)接入費(fèi)全部免除，這不就是互聯(lián)網(wǎng)典型的免費(fèi)模式？
不收一分錢加盟費(fèi)，倒貼2萬(wàn)做裝修改造，每周三次派人指導(dǎo)。這種貼牌加盟模式降低了行業(yè)準(zhǔn)入壁壘，自然獲得了加速度增長(zhǎng)。
第三，復(fù)制輕。相對(duì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型酒店如家、漢庭和7天幾十萬(wàn)的加盟費(fèi)以及百萬(wàn)級(jí)的裝修費(fèi)，OYO叫做零門檻復(fù)制，讓諸多地下賓館立即改番號(hào)變成連鎖品牌。
加盟店對(duì)裝修的投入為800元-1600元/間，意味著50間的客房投資在4W-9W之間，OYO提供招牌、床巾，相較于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)型酒店，在加盟費(fèi)、保證金、PMS費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)上，全部免費(fèi)，整體改造時(shí)間平均周期15天，根據(jù)其委托管理的模式，收取酒店?duì)I業(yè)額的3%-8%為管理費(fèi)，平均管理費(fèi)5%。
換句話講，什么是OYO增長(zhǎng)模式的核心？可以說(shuō)近十五年，整個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)都在使用“藍(lán)海戰(zhàn)略曲線”重構(gòu)的方式，如家如此、漢庭如此、七天如此，新冒出的CitizenM亦如此。
OYO更是按照藍(lán)海戰(zhàn)略的打法，從非市場(chǎng)中挑出一個(gè)新市場(chǎng)，把進(jìn)入壁壘降到最低，去掉加盟障礙，對(duì)低端存量市場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng)一重組。
但是，不得不指出，與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型酒店不同的是，這種價(jià)值重組的方式切口的核心是B端（原有的分散低端酒店），而不僅是C端客戶（傳統(tǒng)如家、漢庭、7天都是按照普通三星和大型酒店進(jìn)行客戶價(jià)值層面的重構(gòu)）。
OYO的CFO李維曾表示，OYO是把酒店作為工廠一樣來(lái)設(shè)計(jì)，他們的目標(biāo)不是要設(shè)計(jì)成一個(gè)酒店，而是設(shè)計(jì)出酒店設(shè)計(jì)的“生產(chǎn)線”。
酒店行業(yè)的核心是如果不是做精品型酒店，那不連鎖就不能獲得溢價(jià)和資本推動(dòng)，所以連鎖化是趨勢(shì)，也是他們的隱痛。
OYO就是“與單體酒店分享規(guī)�；�(yīng)和互聯(lián)網(wǎng)賦能”，通過(guò)統(tǒng)一品牌，為旗下酒店提升品牌價(jià)值，統(tǒng)一系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)賦能，并按照結(jié)果經(jīng)濟(jì)收費(fèi)，風(fēng)險(xiǎn)去除，收益共享，這是其爆炸性擴(kuò)張的基石。
但是問(wèn)題來(lái)了。
正如老子在《道德經(jīng)》中所言，反者，道之動(dòng)。OYO在增長(zhǎng)模式中把進(jìn)入壁壘設(shè)置得如此之“低與輕”，是否也會(huì)造成這些輕加盟酒店退出壁壘也會(huì)“低與輕”呢？
要知道，一家好公司的增長(zhǎng)設(shè)計(jì)不僅要有“爆發(fā)線”，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，必須要有“成長(zhǎng)底線”，其中最重要底線就是“護(hù)城河”。
我們不禁想追問(wèn)——OYO的護(hù)城河設(shè)計(jì)在哪兒？
三、OYO的風(fēng)險(xiǎn)？增長(zhǎng)模式背后有沒(méi)有問(wèn)題？
不得不說(shuō)，有時(shí)候慢即是快。
如果快沒(méi)有護(hù)城河的話，流量池就是漏水池。由于加盟幾乎零門檻，造成單體酒店嘗試心態(tài)，博弈上不存在輸。
按照OYO的打法，不得不說(shuō)其戰(zhàn)略的核心重點(diǎn)，不在客戶價(jià)值端，而在于資源的整合口，這是一種典型的資本打法。
所以看其速度，市場(chǎng)就在質(zhì)疑它在做酒店，OYO建立的增長(zhǎng)核心不是需求側(cè)，是資金整合存量市場(chǎng)的供給側(cè)。
所以我們必須看到這種模式背后可能存在的隱憂：
隱憂一：鎖定效應(yīng)。
先從B端的鎖定效應(yīng)看——目前的加盟期僅為一年，意味著這些酒店完全可以一年后退出，OYO將風(fēng)險(xiǎn)全部攬入自己旗下。
目前從市場(chǎng)反饋的情況來(lái)看，部分在輕加盟OYO的分散型酒店開(kāi)始退出，而OYO單方面宣布續(xù)約率為97%，后來(lái)被曝出郵件為單方面確認(rèn)，所以做PR（公關(guān)）發(fā)布的數(shù)據(jù)值得推敲。
鎖定效應(yīng)不止可以發(fā)生在B端，更重要的是C端，即消費(fèi)者的忠誠(chéng)，OYO沒(méi)有公布app活躍度和卸載率，可是消費(fèi)者的忠誠(chéng)往往建立在品牌和用戶體驗(yàn)之上，這一點(diǎn)目前看并非是OYO的優(yōu)勢(shì)，與傳統(tǒng)連鎖酒店不一樣，OYO甚至可以叫“連而不鎖”，用戶體驗(yàn)離如家、漢庭甚遠(yuǎn)。
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