最重要的是，付費(fèi)會(huì)員制能否跑得通？
追其根本，Costco入華面臨最大的問(wèn)題還是其在美國(guó)引以為傲的“收費(fèi)會(huì)員制”。換句話說(shuō)，擺在中國(guó)消費(fèi)者眼前的問(wèn)題就是：我為什么要辦這張卡？我能賺得回這幾百塊嗎？
很顯然，Costco高數(shù)值的會(huì)員留存率得益于其深入人心的“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”，這一標(biāo)簽放到中國(guó)市場(chǎng)依然具備吸引力，只是要讓大多數(shù)精打細(xì)算的中國(guó)消費(fèi)者在沒(méi)有任何購(gòu)買行為時(shí)，先付一筆會(huì)員費(fèi)，完成這個(gè)決策還是有一定難度的。
除此之外，Costco入華所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)人群還是有些模糊的，低端用戶入場(chǎng)門檻高，高端用戶看不上，中產(chǎn)則左右搖擺忠誠(chéng)度低。
對(duì)于低端消費(fèi)者而言，他們是價(jià)格敏感類群體，貨比三家是常態(tài)。同樣性能的商品，尤其是生活日常消耗品，總是有更便宜且消費(fèi)更便捷的。
對(duì)于中高端消費(fèi)者，他們或許不是特別在意價(jià)格，“時(shí)間”于他們而言可能是更重要的�？梢钥吹降氖牵虾＿@個(gè)城市并沒(méi)有絕對(duì)的市中心，幾乎每一個(gè)管轄區(qū)都有自己的多個(gè)商圈。
同時(shí)，中國(guó)家庭的生活消費(fèi)場(chǎng)景，已經(jīng)從賣場(chǎng)商超轉(zhuǎn)移到各類商業(yè)綜合體。相較于Costco稍顯單一的購(gòu)物和餐飲場(chǎng)景，有餐飲、有購(gòu)物、有影院、有KTV、有興趣班……可以滿足一系列消費(fèi)需求的商業(yè)綜合體，可能更有吸引力，關(guān)鍵離家還近。
實(shí)際上，付費(fèi)會(huì)員制商超模式自山姆1996年入華就被帶入中國(guó)。與山姆同期進(jìn)入中國(guó)的還有麥德龍、普爾斯馬特等，但他們?cè)诤罄m(xù)發(fā)展中都經(jīng)歷了挫折，有的取消付費(fèi)會(huì)員制，有的甚至退出中國(guó)市場(chǎng)。
到目前為止，早期進(jìn)入中國(guó)的外資中只有山姆會(huì)員店仍在堅(jiān)持付費(fèi)會(huì)員制。那么，付費(fèi)會(huì)員制商超真的在中國(guó)難以發(fā)展嗎？
在《電商：抓住那個(gè)會(huì)員》一文中，阿里巴巴集團(tuán)88VIP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人段玲在接受獵云網(wǎng)的專訪時(shí)曾表示，付費(fèi)會(huì)員體系在一定程度上是對(duì)用戶忠誠(chéng)度的運(yùn)營(yíng)，可以幫助鎖定那些搖擺客戶的份額。
因?yàn)楦顿M(fèi)機(jī)制是有一定粘性的機(jī)制，消費(fèi)者既然花了錢買這張卡，就想把錢掙回來(lái)，而當(dāng)他們一旦開(kāi)始享受這些權(quán)益，就會(huì)逐漸產(chǎn)生依賴，這些搖擺用戶便會(huì)慢慢成為忠誠(chéng)用戶。
但電商平臺(tái)與實(shí)體零售還是存在差異，相對(duì)來(lái)說(shuō)，電商平臺(tái)更容易促進(jìn)消費(fèi)者的購(gòu)買決策，而要讓養(yǎng)成線上購(gòu)物習(xí)慣的消費(fèi)者跑到線下去實(shí)地采購(gòu)，可能性比較低。整體來(lái)看，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)付費(fèi)會(huì)員的認(rèn)知還在初級(jí)階段，目前來(lái)看還有很長(zhǎng)的一段路要走。
在華“水土不服”，為什么？
1997年，Costco進(jìn)軍中國(guó)臺(tái)灣，發(fā)展至今已在臺(tái)灣有十余家門店。2017年是Costco入臺(tái)的第十年，臺(tái)灣某高校曾針對(duì)“國(guó)外大賣場(chǎng)進(jìn)軍臺(tái)灣以Costco為例”為議題，做了一項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查。
調(diào)查結(jié)果顯示，Costco臺(tái)灣會(huì)員到店消費(fèi)頻次以一個(gè)月一次為最，吸引他們消費(fèi)的原因大多是食材新鮮和價(jià)格便宜。但有部分消費(fèi)者表示Costco大包裝銷售是一種困擾。
而在Costco會(huì)員制方面，有一半的消費(fèi)者會(huì)因?yàn)镃ostco會(huì)員制而考慮是否去店消費(fèi)，且離家太遠(yuǎn)、交通不便利是部分消費(fèi)者所考慮的元素之一。
臺(tái)灣的人口分布與大陸有一定的重合性，因此當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的反饋和建議也值得即將在上海開(kāi)幕的Costco采納。
但需要注意的是，正如上文提到的，上海本土商超大洗牌，電商平臺(tái)混戰(zhàn)，各類創(chuàng)新零售新業(yè)態(tài)崛起，大陸尤其是一二線城市零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度和復(fù)雜程度遠(yuǎn)比臺(tái)灣要強(qiáng)得多。
市場(chǎng)在變，消費(fèi)者的需求也在變，若Costco入華仍不顧中國(guó)大陸市場(chǎng)的特殊性，一味照搬美國(guó)的運(yùn)營(yíng)和管理模式，極有可能“水土不服”。
比如，與Costco模式最為接近的“德國(guó)超市之王”麥德龍。
1996年麥德龍初入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，憑借倉(cāng)儲(chǔ)大賣場(chǎng)的“洋零售”吸引了不少中國(guó)消費(fèi)者。2012年是麥德龍?jiān)谥袊?guó)的巔峰，銷售額之前也是一路猛增�？墒菐p峰過(guò)后，銷售額一路下降。
高端付費(fèi)會(huì)員制、遠(yuǎn)離市中心選址、本土市場(chǎng)零售競(jìng)爭(zhēng)激烈等諸多因素，導(dǎo)致麥德龍?jiān)谥袊?guó)越混越慘，甚至屢被傳出售在華業(yè)務(wù)。退出中國(guó)，恐怕也是早晚的事。
回顧過(guò)去，外資企業(yè)高歌猛進(jìn)入華淘金，最終折戟沉沙的案例并不少。
創(chuàng)新工場(chǎng)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官李開(kāi)復(fù)曾在公開(kāi)演講中表示，下一個(gè)10億有效用戶最大可能會(huì)在中國(guó)，美國(guó)公司如果不調(diào)整傲慢的平臺(tái)主義態(tài)度，會(huì)在下一個(gè)10億有效用戶里遭遇滑鐵盧。
從早年的雅虎、Ebay，到近年的 Uber、領(lǐng)英、愛(ài)彼迎、亞馬遜，這些公司在國(guó)外基本都是順風(fēng)順?biāo)�，卻獨(dú)在中國(guó)碰壁。
貝索斯2007年訪華時(shí)曾談到，雅虎、Ebay等美國(guó)公司在中國(guó)沒(méi)能成功的原因是其本土團(tuán)隊(duì)搞錯(cuò)了工作重點(diǎn)：很多美國(guó)公司在中國(guó)失敗的原因之一就是，他們?cè)谥蟹降墓靖嗫紤]的是如何讓美國(guó)的老板滿意，而不是顧客滿意。
究其原因，還是這些外資企業(yè)守舊的價(jià)值觀與國(guó)內(nèi)被日新月異新業(yè)態(tài)充分教育的用戶消費(fèi)觀相悖。他們敗在不夠了解中國(guó)消費(fèi)者，也低估了中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
以亞馬遜為例，沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)亞馬遜在美國(guó)市場(chǎng)的成功，只不過(guò)是因?yàn)槊绹?guó)消費(fèi)者與中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)思維和消費(fèi)環(huán)境不一樣，因此入局者應(yīng)該在制定中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的時(shí)候，以滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求為核心，做到“入鄉(xiāng)隨俗”，因地制宜地出招。
天下武功唯快不破，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)慘烈，外資企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)對(duì)，以最快的速度做好本土化運(yùn)營(yíng)。走慢了，可能就只有觀戰(zhàn)的份兒了。另一方面，放下傲慢與偏見(jiàn)，時(shí)刻保持敬畏和警惕，永遠(yuǎn)別低估了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只有降低姿態(tài)順應(yīng)市場(chǎng)，才可能在中國(guó)有一席之地。
畢竟，最了解中國(guó)人要什么的永遠(yuǎn)都是中國(guó)人自己。
來(lái)源：獵云網(wǎng) 周佳麗
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