6月17日報(bào)道 8月27日，一直被中國創(chuàng)業(yè)者“蹭熱度”的Costco終于要揭開它神秘的面紗。
獵云網(wǎng)實(shí)地探訪了Costco（開客市）閔行店，該店選址在上海閔行區(qū)朱建路與聯(lián)友路上，諾大的Costco大樓多處仍處于施工中，目前只開放了側(cè)邊一個(gè)小空間用于前期業(yè)務(wù)咨詢和會員卡辦理。
該區(qū)域簡單陳列了Costco20余種明星產(chǎn)品，包括自有品牌科克蘭的保健品、堅(jiān)果、酒類和日用卷紙類產(chǎn)品，以及與人等高的玩具熊。
現(xiàn)場的工作人員告訴獵云網(wǎng)，Costco將于今年8月27日正式開幕，目前正緊鑼密鼓地招聘內(nèi)部員工和招募會員中。據(jù)了解，Costco在華付費(fèi)會員卡售價(jià)為299元人民幣，在開幕前成為會員即可獲得100元商品抵用券。
該員工還強(qiáng)調(diào)，Costco為了方便市民辦理會員卡，消費(fèi)者通過微信搜索或APP即可注冊會員，“不一定非得來現(xiàn)場，已經(jīng)有2萬人注冊了”。不過，當(dāng)獵云網(wǎng)問及已注冊會員主要分布在哪些區(qū)域時(shí)，對方表示并不知情。
Costco是巴菲特的伙伴查理·芒格聲稱要“帶到棺材里的企業(yè)”。而在國內(nèi)，它的名號早已被中國企業(yè)家打響，前有小米創(chuàng)始人雷軍大肆宣傳，后有網(wǎng)易嚴(yán)選和拼多多將其書為標(biāo)桿，中國零售業(yè)甚至整個(gè)創(chuàng)投圈已經(jīng)到了“無創(chuàng)業(yè)不Costco”的境地。
現(xiàn)在，這個(gè)“老前輩”真的來了，那些將其奉為先鋒的學(xué)徒們會被搶了飯碗嗎？亦或是，作為外來者的它，一如亞馬遜“水土不服”，不溫不火，最終潰敗中國？不如帶著問題，將“Costco入華”可能會面臨的局面一一來拆解。
Costco來了，它是誰？
Costco是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后華盛頓州西雅圖成立的Costco，是全美第二大、全球第七大零售商。
相比于這些外在名號，Costco最深入人心的是它的會員制服務(wù)，即需付費(fèi)辦了會員卡才能進(jìn)入Costco，才有資格享受它的服務(wù)。
這與傳統(tǒng)零售企業(yè)太不同了。事實(shí)上，中國零售商超都有推出會員機(jī)制，但沒有哪一家能夠做到“不是會員，不準(zhǔn)進(jìn)”的地步。相反，Costco這一模式在美國卻得到了極大的推崇。
這一點(diǎn)從其發(fā)布的2019財(cái)年第三財(cái)季財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)足以看得出，Costco全球會員數(shù)量已經(jīng)超9000萬人，續(xù)費(fèi)率達(dá)到90.7%。營收上則同比增長7.4%達(dá)到347.4億美元，符合市場預(yù)期；利潤更是超過了華爾街預(yù)期，增長至9.06億美元。
詳細(xì)來看，Costco的營收主要分為兩部分，一部分來源于商品銷售收入，另一部分則是會員制收入。報(bào)告顯示，Costco2019財(cái)年第三財(cái)季會員收入為7.76億美元，占比總收入的2.2%，是其盈利的主要來源，也是抵消整個(gè)公司運(yùn)營成本的關(guān)鍵，從而實(shí)現(xiàn)低價(jià)優(yōu)質(zhì)、服務(wù)至上的運(yùn)營模式。
Costco創(chuàng)始人Sinegal曾對CNBC說：“我在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價(jià)的誘惑。”
為了給到會員足夠有競爭力的價(jià)格，從創(chuàng)辦起Costco的商品毛利率從未超過14%，近五年的綜合毛利率只有10.7%，盡可能地降低價(jià)格，讓會員獲益。這就意味著，Costco需要具備超強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理和極高的運(yùn)營效率。
在選品上，Costco走的是優(yōu)質(zhì)爆品路線，整體商品品類一直保持在4000種左右，每個(gè)小的細(xì)分品類只有一到兩種選擇，這不僅提高了單個(gè)SKU的采購量，也提升了與供應(yīng)商之間的議價(jià)能力。與此同時(shí)，Costco采取的是買斷供應(yīng)商策略，也就是說，“我有的東西，你沒有”。
公開數(shù)據(jù)顯示，截止2019年3月，Costco 在全球有 770 家店，大部分都在美國，其中擁有土地和建筑雙重所有權(quán)的商場占比達(dá)到約80%。因此，Costco的租金成本非常低。
另一方面，低SKU使得Costco的庫存周期只有29.5天，遠(yuǎn)低于沃爾瑪的45天。低庫存周期帶動(dòng)高速的商品流動(dòng)，加上較低的運(yùn)營和儲存成本，Costco一直走得順風(fēng)順?biāo)?/p>
而在國際化布局上，Costco野心似乎稍淺，全球770家店，635家在北美，大部分都在美國。對此，Sinegal曾表示：“我們認(rèn)為有很多合適的機(jī)會。但我們在國際化的過程中還是深思熟慮地慢慢在走。”
深思熟慮，中國這塊肥肉還是要吃。只是，能不能吃得下，還有待而論。
下一個(gè)亞馬遜？
今年4月1日，亞馬遜公司宣布將于7月18日之前關(guān)閉亞馬遜中國的網(wǎng)上商店，零售方面將不再運(yùn)營市場，也不會在其中文網(wǎng)站Amazon.cn上提供賣家服務(wù)。
入華15年，從“王者入局”，到如今黯然退場，亞馬遜終究是沒看懂發(fā)展過于飛速的中國市場。而這片曾讓它垂涎不已的掘金新大陸，也沒有給它太多機(jī)會。
那么，亞馬遜沒看懂的，美國基因同樣強(qiáng)大的Costco就能看得懂嗎？
首先，是Costco在上海的選址。
眾所周知，Costco可以說是XXXXL加大號的大型超市，常規(guī)喜好是選址在郊區(qū)位置。放眼北美其他地區(qū)，乃至亞洲區(qū)總部所在地——臺北內(nèi)湖店，其區(qū)位無一例外遠(yuǎn)離市中心，多位于高速路、機(jī)場附近。
不同于普通零售商超，Costco頭上的標(biāo)簽是“倉儲、批發(fā)”，商品以大包裝類的日常生活用品為主，生鮮品類并不高，加上生于地廣人稀的美國，這意味著Costco瞄準(zhǔn)的正是低頻、批量采購、高客單消費(fèi)的中產(chǎn)消費(fèi)者。
與此同時(shí)，與宜家類似，Costco給消費(fèi)者提供的流程基本上就是停車-購物-離開，并配備汽車加油站、賣場餐廳、醫(yī)療等附加服務(wù)。這樣一來，只要進(jìn)入Costco服務(wù)輻射范圍內(nèi)，會員的基本需求就能得到滿足，通常不用再去其他場合。因此，對于他們而言，驅(qū)車至郊區(qū)購置長期生活必需品是水到渠成的事情。
Costco這種區(qū)位選址的邏輯放在歐美國家是不難理解，但對于人口分布完全不同的中國而言，可能并不適用。
沿襲Costco一貫的選址風(fēng)格，上海閔行店的位置也實(shí)屬偏僻，該地距離上海市中心（以上海中心大廈為準(zhǔn)）接近30公里，經(jīng)過延安高架和外環(huán)高速，或走南北高架和內(nèi)環(huán)高架路線，但不管走哪條路，堵車是常有的事兒，驅(qū)車需一小時(shí)左右。
另外，Costco閔行店附近也無便捷地鐵直達(dá)，地鐵到站后需再乘坐7站公交抵達(dá)，去趟Costco可能要耗時(shí)近兩個(gè)小時(shí)。這對于那些選擇地鐵前往的用戶而言，也根本不便捷。
上海還是跟美國太不一樣了，這是明顯的地域性差異。先說線下零售店，作為超一線城市，上海的居民密集度非常高，中、大型商超早已覆蓋到居民鬧市區(qū)的3-5公里范圍內(nèi)，最后一公里也是遍布24小時(shí)便利店和社區(qū)店。
再一來，與美國家庭居住獨(dú)立別墅不同的是，上海家庭普遍以小型公寓樓為主，日常購物消費(fèi)體量并不大，所具備的家庭倉儲空間也有限。因此，在生活消費(fèi)上，人們偏向市中心且離家較近的中小型商超。
需要補(bǔ)充的是，即使選址在上海的郊區(qū)，Costco需要付出的租金成本也不會低。
其次，是競爭激烈的中國零售市場。
業(yè)內(nèi)人士曾指出，Costco此時(shí)入局中國市場，站在它面前的競爭對手就太多了�；仡櫘a(chǎn)業(yè)進(jìn)程，從早年間的大賣場聚焦“量”，到如今電商的即時(shí)購物，中國零售僅僅用了20多年就走完了歐美六、七十年的歷史。
并且中國零售太熱鬧了，互聯(lián)網(wǎng)巨頭相繼布局，一面是阿里巴巴下注新零售，另一面是騰訊下注智慧零售，線上線下相融合的零售屬性和強(qiáng)勁的物流體系培養(yǎng)了中國消費(fèi)者即時(shí)購物的消費(fèi)習(xí)慣。
也就是說，在國內(nèi)零售市場，類比盒馬鮮生、京東7Fresh、永輝超級物種等為代表的創(chuàng)新零售企業(yè)能夠近距離覆蓋居民聚集區(qū)，方便消費(fèi)者到店消費(fèi)。同時(shí)各大零售電商的吆喝也能即時(shí)滿足消費(fèi)者突如其來的購物欲望和需求。而這的確是Costco入華需要面臨的一道坎。
說到電商，實(shí)際上Costco早有準(zhǔn)備。2014年10月14日，Costco開設(shè)天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進(jìn)入中國市場。據(jù)了解，在2016年4月8日跨境新政實(shí)行之前，Costco旗艦店走保稅模式，貨品先運(yùn)到六個(gè)跨境試點(diǎn)的中國城市，存放在保稅倉庫中，消費(fèi)者下單后直接從保稅倉發(fā)貨。
時(shí)隔近5年之久，Costco天貓旗艦店粉絲關(guān)注數(shù)為21.8萬人次；再細(xì)看其商品銷量，最多也就700不到，少則個(gè)位數(shù)。對于綜合品類電商而言，這些數(shù)字怕是的確不高。
那么就有人會說了，Costco入華試行“前置倉”或“云倉”的模式也未嘗不可。
為了滿足消費(fèi)者高頻的消費(fèi)需求，以及提高效率從而增加坪效，現(xiàn)在中國零售賽場內(nèi)最常見的打法就是增設(shè)前置倉。零售商通過在人口密集度高的社區(qū)、寫字樓附近建立小型倉儲門店，輻射周邊3公里范圍內(nèi)的消費(fèi)者。從接單、分揀、打包到出庫全在前置倉內(nèi)完成，既提高了訂單響應(yīng)速度，也降低了物流配送成本，消費(fèi)者在30分鐘至1小時(shí)內(nèi)就能收到商品。
且不說國內(nèi)本土玩家競爭激烈，以及先入為主的消費(fèi)習(xí)慣和日漸養(yǎng)成的消費(fèi)忠誠度，來自Costco“老鄉(xiāng)”--沃爾瑪旗下山姆會員店的“威脅”也不可小覷。事實(shí)上，相比Costco的深思熟慮，山姆早已是捷足先登，在1996年就已入駐中國大陸。截至2019年1月，山姆已在中國多個(gè)城市開設(shè)了24家門店。
但不可否認(rèn)的是，早期時(shí)候山姆在中國的步伐一直很緩慢。在1996年至2005年的這十年里，在中國也就開了三家門店，分別位于北京、深圳和福州。并且直到2010年底和2011年5月，山姆才先后于深圳和北京推出網(wǎng)購服務(wù)。
到了2017年至2018年間，國內(nèi)生鮮電商正如火如荼，爭用戶、搶位置是頭等大事。為積極經(jīng)營中國本土市場，2018年1月，山姆選擇跟京東到家一起試行“云倉”的新模式，在城市中心區(qū)域鋪設(shè)了前置倉，為其會員提供1小時(shí)到家服務(wù)。
巨頭爭相布局，賽道早已人滿為患。這個(gè)時(shí)候才上來的Costco如何跑贏那些超前的玩家，是個(gè)值得探索的問題。畢竟消費(fèi)者手上可選的有太多。
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