7-11跟夫妻店之間的分配原則：先有一個(gè)利潤(rùn)的保障，高于利潤(rùn)部分大概五五分成，當(dāng)然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。
7-11可能不斷完善數(shù)據(jù)采集和算法，但最后那一刻的決策在店主手上。所以出現(xiàn)死貨，店家承擔(dān)85%的責(zé)任損失，7-11承擔(dān)15%的損失。它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數(shù)據(jù)和算法，同時(shí)又倒逼每一個(gè)店家做好決策。
每個(gè)店家都要經(jīng)過(guò)一個(gè)很重要的培訓(xùn)——如何進(jìn)行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應(yīng)對(duì)賣場(chǎng)的變化。
到了冬天什么商品，到了夏天什么商品，不同的季節(jié)，商品不同。不僅是千店千面，而且也是千時(shí)千面。不同的時(shí)間，不同的日期，不同的星期，整個(gè)店面陳列的商品數(shù)量、品類都是不一樣的。每一款，每一刻都要成為爆品。
包括怎么陳列、人的身高。比如平均大概1米7左右的身高，黃金位置大概是在1米5左右。黃金位置陳列什么？上面陳列什么？下面陳列什么？旁邊陳列什么？這里是擺一瓶礦泉水？還是連續(xù)擺五瓶礦泉水？取決于哪個(gè)銷量更火爆。
如果是更火爆的商品，店里一定陳列5瓶，盡管它每一個(gè)位置都很寶貴。為什么陳列5瓶？因?yàn)樗u得好，能夠吸引眼球等等。每一個(gè)細(xì)節(jié)都有無(wú)數(shù)的講究，一個(gè)功能一個(gè)產(chǎn)品。
當(dāng)7-11做到這些的時(shí)候，它的績(jī)效是中國(guó)同行業(yè)的十倍。有很高深的技術(shù)嗎？沒(méi)有。把每一個(gè)環(huán)節(jié)做到極致，這是7-11的線下經(jīng)營(yíng)技術(shù)所給我們帶來(lái)的啟示。
因?yàn)?-11不是一個(gè)大公司的案例，每一個(gè)店面夫妻店都是一個(gè)很小的公司。但是這樣的小公司為何產(chǎn)生這么高的人均坪效？因?yàn)閺氐装鸦镜氖虑樽龅轿欢选?br />
成為賦能共享經(jīng)濟(jì)體的組成部分
今天它不僅是線下經(jīng)營(yíng)技術(shù)強(qiáng)悍，怎么樣能夠讓更多的店掌握，是一個(gè)大的執(zhí)行力體系。如果前面是設(shè)計(jì)體系，后面拼的就是執(zhí)行力了。
7-11自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓(xùn)咨詢公司。因?yàn)槭峭ㄟ^(guò)不斷地培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)，幫助每一個(gè)店面按照上面的經(jīng)營(yíng)技術(shù)做到位的。
所以，7-11一共有2500個(gè)政委奮斗在一線，這個(gè)政委就是OFC，一個(gè)人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢？每個(gè)星期一次全體OFC的大會(huì)。
7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費(fèi)用和預(yù)算成本，2500個(gè)政委都要回到7-11總部進(jìn)行經(jīng)營(yíng)研討大會(huì)。
上午進(jìn)行新的產(chǎn)品知識(shí)、經(jīng)營(yíng)理念的分享。下午每一個(gè)OFC進(jìn)行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改進(jìn)？我什么地方值得大家借鑒？
四十年來(lái)，每年如一日，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每周進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這就是指數(shù)級(jí)的效應(yīng)。所以今天7-11的強(qiáng)大不是因?yàn)樽隽耸裁大@天動(dòng)地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。
每一周迭代一點(diǎn)點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候就走在進(jìn)步的道路上，日積月累不會(huì)讓公司衰老，只會(huì)讓公司變得更年輕，更有效。
以終為始，再造各個(gè)環(huán)節(jié)的每一家企業(yè)
7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已經(jīng)以終為始，用新零售再造了各個(gè)行業(yè)，各個(gè)環(huán)節(jié)的每一家公司。7-11在進(jìn)程當(dāng)中共享研發(fā)，共享采購(gòu)，共享物流，共享IT，共享金融。
過(guò)去零售是工廠有產(chǎn)品放到我的貨架上賣，這叫零售。今天是圍繞客戶的需要倒著來(lái)，以終為始整合需要什么樣的商品，什么樣的物流，什么樣的價(jià)格，什么樣的擺放等等。
7-11在日本團(tuán)結(jié)了1.8萬(wàn)個(gè)門店、175個(gè)工廠、140個(gè)配送中心、有2300個(gè)ATM機(jī)。
7-11創(chuàng)始人對(duì)7-11的定義是什么呢？沒(méi)有把它叫做新零售，而是定義為制造型零售業(yè)的服務(wù)升級(jí)。共享制造，反向制造，符合客戶需求的制造，零庫(kù)存的制造構(gòu)成了更高效的制造產(chǎn)業(yè)鏈。
不僅制造是如此，高效體現(xiàn)在制造也體現(xiàn)在物流上。
7-11的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，然后不同的時(shí)間送不同的東西，它一天可以送三次。
為什么送三次？因?yàn)樨浖苁怯邢薜�，我要讓有限的貨架陳列最高效的產(chǎn)品。我用貨物都在車上的方式彌補(bǔ)庫(kù)存不足，用這種方式極大降低了店面的庫(kù)存。
過(guò)去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送幾盒。因?yàn)榇_保你這幾天能夠賣出去，否則的話就是死庫(kù)存。
過(guò)去我們講制造業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)叫大規(guī)模、個(gè)性化，物流也是大規(guī)模、個(gè)性化。
日本數(shù)萬(wàn)個(gè)店共享物流體系，大規(guī)模帶來(lái)低成本，但是又要個(gè)性化，又要精準(zhǔn)。因?yàn)槊恳粋�(gè)店送的東西在每一個(gè)時(shí)段，品類、數(shù)量都是不一樣的，以最小單元配送可以確保精準(zhǔn)。
制造業(yè)和零售業(yè)最大的癌癥是什么？庫(kù)存。
7-11供應(yīng)鏈效率高，庫(kù)存不僅用貨品的陳列解決，也用極強(qiáng)、極精準(zhǔn)、極精細(xì)化的物流配送解決。所以它構(gòu)成了一個(gè)全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業(yè)。
一個(gè)做零售店的怎么會(huì)想到開(kāi)銀行呢？今天7-11背后有一個(gè)很大的贏利機(jī)構(gòu)叫SEVEN銀行，我們叫一言不合就開(kāi)銀行。
在90年代初，他們調(diào)研得知很多人覺(jué)得銀行的ATM機(jī)部署得不方便，希望在7-11有一個(gè)ATM機(jī)，因?yàn)殡x得近。7-11也覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題，就跟銀行尋求合作，可是那個(gè)時(shí)候整個(gè)日本銀行都有一個(gè)規(guī)則，休息日從ATM機(jī)上取錢需要手續(xù)費(fèi)，更貴一點(diǎn)。
這樣客戶就很不方便，本來(lái)就是為了方便取的，結(jié)果周末還要更貴一點(diǎn)，那我就不愿意取，不愿意取就滿足不了方便的訴求。7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費(fèi)呢？沒(méi)有一個(gè)銀行答應(yīng)。7-11說(shuō)，你不答應(yīng)，我自己開(kāi)銀行。
當(dāng)7-11的鈴木敏文先生決定做銀行的時(shí)候，遭到了高管團(tuán)隊(duì)的反對(duì)。因?yàn)槟菚r(shí)候日本經(jīng)濟(jì)很低迷，很多銀行甚至都面臨破產(chǎn)的境地。但是鈴木先生非常堅(jiān)持，他說(shuō)：
“我們7-11存在的目的就是淋漓盡致地提供客戶便利�？蛻舻谋憷枨鬀](méi)有被滿足，我們就是有責(zé)任的。無(wú)論多么難，我們也要開(kāi)7-11銀行去部署ATM機(jī)。我們只做到一點(diǎn)，無(wú)論在周末，或者是在上班時(shí)間或者是下班時(shí)間，顧客隨時(shí)隨地來(lái)這里取錢，手續(xù)費(fèi)都是一樣的。”
當(dāng)它把客戶需求放在第一位，作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方針的時(shí)候，好事自然來(lái)。在整個(gè)日本銀行業(yè)低迷的時(shí)候，7-11銀行逆勢(shì)增長(zhǎng)，三年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)了贏利，這是所有銀行從來(lái)沒(méi)有達(dá)到的速度。
更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢？取完錢不就得順便買點(diǎn)什么嗎？所以又極大提高了銷量。
7-11在每一個(gè)環(huán)節(jié)淋漓盡致的設(shè)計(jì)和研究，只為一點(diǎn)：提高效率、降低成本。
以終為始，新零售讓每一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生改變。無(wú)論是制造業(yè)、金融業(yè)、物流業(yè)或者是其它業(yè)，只為提高產(chǎn)業(yè)效率，降低產(chǎn)業(yè)成本。
回到當(dāng)今的中國(guó)，當(dāng)增量經(jīng)濟(jì)不在的時(shí)候，存量經(jīng)濟(jì)怎么產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效能？
以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的效率提升、成本降低。通過(guò)線下經(jīng)營(yíng)技術(shù)的升級(jí)，我們每一個(gè)有著線下巨大隱形資產(chǎn)、隱形流量的公司，都能夠獲得重生。
這就是我們所看到的7-11超級(jí)物種背后的奧妙，而這些超級(jí)物種讓它成為了社會(huì)神經(jīng)末梢最后一米的基礎(chǔ)設(shè)施。
為什么它的贏利能力比肩阿里？因?yàn)榻裉彀⒗锸腔ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施，而7-11成為線下實(shí)體經(jīng)營(yíng)時(shí)代社會(huì)神經(jīng)末梢的基礎(chǔ)設(shè)施，這就是它的價(jià)值所在。
來(lái)源: 便利店老板內(nèi)參 Asun
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