我去之前沒想到會教這些，當時真的挺吃驚的，心想這種東西還用教嗎？
我現(xiàn)在就跟我的店長經(jīng)理說，你不要以為你會的，員工就會。你會的和他們會的真的不一樣，不要從你以為的角度上去理解他們，這是理解不了的。
我現(xiàn)在給員工傳達的觀念是，教他怎么做人，什么是對的，什么是錯的。他們即便現(xiàn)在不理解，多年以后可能會受益。
跟這些孩子打交道，沒有別的辦法，就是真心換真心，坦誠換坦誠。
“海底撈是我的第一個東家，也可能是最后一個東家”
——6年以上的老員工
我畢業(yè)后就來了海底撈，這是我的第一個東家，也可能是最后一個。我已經(jīng)待了6年多，覺得是值得堅持的一個地方。
海底撈一線門店因為生意好，所以會累，當然給的員工報酬也比同行業(yè)高，后勤職能部門管理也比較人性化。未來的發(fā)展，公司的文化都很不錯，我愿意留在這里。
至于有些不好的地方，我覺得見仁見智。我覺得有些辛苦是值得的，畢竟每個人賺錢都不容易，可在外人看來就是累，是機器。
有一個很有意思的現(xiàn)象，馬云也講過，阿里很多人不會因為阿里遇到問題而離開，也不會因為阿里忽然變好了而加入，很多人都是至始至終堅持下去的。
所以有一次他講了這么一句話，“絕大多數(shù)人因為看見而相信，極少數(shù)人因為相信而看見”，這句話也適用于海底撈。
我認識的員工有些堅持兩天就放棄了，然后說累、公司不公平，但是哪里不累，哪里全部是公平？
我有個深切的感受，很多人最初加入海底撈是覺得海底撈好，管吃住，有各種福利，員工餐也都挺豐盛的，工資底薪也高，沖著這些來了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些福利的代價就是特別辛苦，所以開始抱怨，這些人是只想得到，卻沒想過得付出辛勞。
“即使是10年的老員工，觸碰紅線也受罰”
——高級客戶經(jīng)理
我是2009年到的海底撈，如今快10年了，我已經(jīng)從一個門迎小姑娘成長為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。
如果讓我形容海底撈，是簡單又復雜。簡單就是“雙手改變命運的口號”，你能清晰地看到成長的路徑，看到通過努力和勞動實現(xiàn)自己的價值，看到戰(zhàn)勝貧窮的希望；
復雜的是運營的各種數(shù)據(jù)和一系列流程，考核機制、培訓機制、升遷機制都是一個復雜的過程。
海底撈的流程和考核每兩個月或更短的時間就會變，總是在變化，我們需要不斷學習才能跟上。
海底撈對考核和鐵的紀律是從來不講情面的，即使你是個十年的老員工，一旦觸發(fā)四色卡的紅線一樣受罰。溫暖也是有的，店里每個人都像兄弟姐妹，還有師父的關心和指導。
3
上市后，海底撈還會有好口碑嗎？
在海底撈成立的前20年，總共開出了76家店，平均每年開店不到4家。2015年，增開門店36家，2016年增開32家，2017年新增門店則猛躥到98家，2018年上半年新增71家。
也就是說，最近4年開的新店是過去20年的3倍多。而2018年也就是今年，他們計劃（招股書顯示）開200多家。
海底撈的底氣，來自于店長儲備數(shù)量及培養(yǎng)的速度。海底撈COO楊麗娟在香港發(fā)售會上表示，截至2018年9月3日，海底撈已經(jīng)培養(yǎng)出超出400名的合格后備店長，并有175家門店已經(jīng)完成選址。
但仍舊有人質(zhì)疑，如此高速開店，還能保持好服務嗎？市場日漸飽和，還能保持高速增長嗎？
“上市是為了開更多的店，實現(xiàn)更規(guī)范的制度管理”
——海底撈前員工B
這幾年為什么開店加速了？海底撈是隨著人群的變化而考慮渠道變化的。早在2013年的時候，海底撈錯過了一次mall興起的紅利，西貝抓住了。從那個時候起，人們的活動區(qū)域從社區(qū)、街道轉(zhuǎn)變到了mall。
2015年，海底撈大力發(fā)展mall這個渠道的時候，發(fā)現(xiàn)很多好位置都沒了。所以，要加快三四線城市黃金地段的布局，以及二線城市去搶占mall店，比如長沙、武漢、成都這樣的城市。
不過這次海底撈募集到70多個億，也不算太多。2015、2016、2017年海底撈的總利潤（稅后）分別為4.10、9.79、11.94億人民幣。如果“按部就班”也能保持良好的發(fā)展。
所以，我覺得海底撈也不是缺錢才上市的，更多是通過上市，在企業(yè)管理上更加規(guī)范化，更多地去掉“家文化”，以制度去維系、取勝，張勇也希望在公司慢慢淡化自己的影子。
“張勇是一個簡單又復雜的人，上市是為了脫離人治”
——海底撈前員工Z
我看了網(wǎng)上一些文章，很多都帶著作者個人的價值判斷，要么過譽要么過貶，并沒有展現(xiàn)出這個企業(yè)的掙扎和糾結(jié)。
其實海底撈即使上市，管理更加規(guī)范化，底層邏輯也一定是剛?cè)岵模@一點是不會變的。有一些媒體更多的去關注“剛”，并且試圖呈現(xiàn)“剛”的一面帶來的異化。
海底撈很簡單也很復雜，張勇的人格其實也是這樣的，海底撈就是他個人意志投射的實體產(chǎn)物。海底撈上市，個人覺得其實就是掙扎和糾結(jié)的一個結(jié)果，一個現(xiàn)金流健康的企業(yè)，維持正常的業(yè)務擴張是足夠的了。
張勇或許是想盡快依靠上市倒逼企業(yè)從人治中脫離出來，他意識到自己要老了。
但海底撈這些年的高速發(fā)展，其實是十分依賴他本人“明智的暴君”這個角色的，上市之后各種股東利益的糾葛，能否保證他個人意志的絕對傳達就要打一個大大的問號了。
海底撈的邏輯是：有多少合格的管理人員，開多少家店。所以前期開店速度比較慢。
在多年的人力資源體系摸索過程中，厚積薄發(fā)儲備了許多優(yōu)秀的運營人才，同時人力資源體系完備之后，選用育留這一體系都清晰了之后，產(chǎn)生店經(jīng)理的速度確實更快了。
但是我看到200多家店的開業(yè)目標后我也有點驚了，可能是為了給資本市場講一個更性感的故事吧。
“儲備店長很多是‘催熟’的，新生代基層員工難被‘雙手改變命運’的價值觀所驅(qū)動”
——海底撈前員工Z
從運營的角度來看，海底撈前20年的高速發(fā)展，依賴于優(yōu)秀運營人才的大量儲備，這些人是自然成熟的、上上下下能屈能伸的。
但是現(xiàn)在按照招股書披露的，短時間內(nèi)要開出200多家店，這些店的管理人員和服務人員能否保證服務的標準化尚且是個問題，同時，海底撈真正打動人心的是標準化服務之上的創(chuàng)造性服務，這個難上加難。
雖然海底撈有成熟的人力資源體系，保證大量的店經(jīng)理儲備，但是這些店經(jīng)理某種意義上來說是“催熟”的，比之前那些經(jīng)驗豐富的老店經(jīng)理還是有較大差距的。
更重要的是，現(xiàn)在海底撈的服務員是90后、95后，沒有迫切的改變自身命運的渴望，海底撈的“雙手改變命運”的價值觀是否還能驅(qū)使這一波新生代的基層員工，去交付出一如既往動人的體驗，就更不得而知了。
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