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多年以前，張勇在四川簡陽開張只有4張桌子的火鍋店時，肯定沒有想到，他的店在24年后將成為資本市場上最耀眼的“火鍋股”。
距離海底撈上市還有8天。在完成IPO定價之前，海底撈已獲3.75億美元基石投資，一共有5家重量級投資機構(gòu)參與，其中，高瓴和景林分別承諾認(rèn)購9000萬美元；摩根士丹利投資管理和雪湖資本分別為8000萬美元；Ward Ferry為3500萬美元。
沉甸甸的光環(huán)背后，張勇的焦慮或許從來沒有離開過。依靠獨特的員工激勵機制成長的海底撈，在日益變得龐大之時，也為其發(fā)展埋下了隱患。憂患之中，張勇通過制度與組織變革渡過了數(shù)次危機，海底撈也因此從極具“家文化”的企業(yè)變成了一個組織森嚴(yán)的火鍋帝國。
質(zhì)疑隨之而來。一個關(guān)鍵的疑問在于：引入西方標(biāo)準(zhǔn)化公司管理的海底撈，是否已經(jīng)變味？“海底撈家文化的本質(zhì)發(fā)生了改變，海底撈不再是溫情脈脈的家了，而是被資本驅(qū)動的一家資本化的企業(yè)，管理海底撈的不再是文化，而是嚴(yán)苛的制度。”上游財經(jīng)專家顧問江瀚認(rèn)為。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)的開始
1988年，18歲的張勇與女朋友舒萍、技校同班同學(xué)施永宏以及他的女朋友李海燕一起湊了8000元現(xiàn)金，在四川簡陽開了一家火鍋店。這就是海底撈的前身。
“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道，店址選得也不好。想要生存只有態(tài)度好，客人要什么，快一點�？腿擞惺裁床粷M意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經(jīng)常做錯。為了讓人家滿意，送的比賣的還多。”張勇曾經(jīng)如此回憶海底撈的創(chuàng)業(yè)開始。但正是張勇這樣的服務(wù)態(tài)度，讓很多顧客當(dāng)了回頭客。
北大教授黃海鷹曾經(jīng)在《海底撈你學(xué)不會》一書中寫道：“張勇開辦火鍋店初期的一天，當(dāng)?shù)匾晃幌嗍斓母刹肯锣l(xiāng)回來，到店里吃火鍋。張勇發(fā)現(xiàn)他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務(wù)。一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋的時候夸海底撈的一種辣醬好吃，第二天張勇便把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她以后要吃，海底撈隨時送來。這就是海底撈一系列‘變態(tài)’服務(wù)的開始。”
隨后，海底撈又開多了幾家門店。很快，在張勇最初開店的四知街上，開滿了海底撈的店。
為了把海底撈的服務(wù)傳承下去，張勇創(chuàng)建了“師徒制”。1999年，張勇做了一個重大決策—異地開分店。因此，第一家異地分店開在西安，店長便是張勇的“得意弟子”楊小麗。
在張勇的管理理念中，有兩個重要的概念：一是“客人是一桌一桌抓的”；一是“員工是一個一個吸引的”。
在黃海鷹的敘述中，海底撈的員工會在顧客進(jìn)門時主動送上圍裙、發(fā)帶和手機套，在顧客就餐時主動撈菜，在客人生日時送上蛋糕和祝福，當(dāng)客人遇到困難時竭盡全力為其解決問題……此外，服務(wù)員還有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。
另外，海底撈對員工的重視程度也非同一般。黃海鷹描述過海底撈對員工的“家文化”式的管理—員工生病了店長主動慰問，公司主動為家里有困難的員工伸出援手、培訓(xùn)員工學(xué)會技術(shù)以跟上時代，師傅對徒弟手把手教等。
這種風(fēng)格也在一定程度上延續(xù)至今。根據(jù)海底撈招股書，2015–2017年，海底撈的員工成本由15.72億元增長到31.19億元，占收入的比重從27.3%達(dá)到29.3%，占去了大部頭。
大企業(yè)的管理難題
但隨著海底撈日益擴張，危機也如影隨形。
2011年，黃海鷹的《海底撈你學(xué)不會》出版，一度引發(fā)公眾對海底撈的強烈關(guān)注。但在外界一片贊譽之聲環(huán)繞下，張勇卻在自己微博上寫道，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”。
張勇的焦慮源于人員日益龐雜，管理越來越吃力。
“以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題都能及時解決，干部情況我也都了如指掌。現(xiàn)在不行了，這么多店要靠層層的干部去管，而有些很嚴(yán)重的問題卻不能及時發(fā)現(xiàn)；加之海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們，所以我總擔(dān)心，搞不好，我們十幾年的心血就會毀于一旦。”張勇表示。
2012年，張勇去美國考察回來后，從國外的小費制得到啟發(fā)，決定大刀闊斧改革員工薪酬體系，改為計件工資。 共2頁 [1] [2] 下一頁 搜索更多: 海底撈 |
