2.3項目成本
如前所述，沃爾瑪決定開發(fā)自有品牌產品，并在自己的店內銷售自己的產品，這一系列資源已經投入使用。然而，這些資源的成本并未向公眾披露，因為它代表了內部統(tǒng)計數據。為了了解所從事的資源成本，可以看看公司的財務報表，特別是在銷售商品成本的變量上。該值表示公司在創(chuàng)建產品時遇到的成本，但不包括分銷成本。換句話說，所售商品的成本代表“公司銷售商品生產所產生的直接成本，包括創(chuàng)造商品所用材料的成本以及用于生產商品的直接勞動成本。這意味著所從事資源的成本也有所增加。這得益于自有品牌市場潛力的增加以及沃爾瑪進軍這個市場，并將自己打造成為領先的自有品牌的渴望。”
2.4 實施的時間尺度
沃爾瑪于1992年首次推出自有品牌產品，惠宜系列食品雜貨產品在2007年共包括350件產品。從那時起，它增加了新的產品線，并將其產品種類擴大到眾多項目。這一戰(zhàn)略的具體結構或時間表還沒有形成，只要它們準備好向公眾銷售，就將重點放在產品的開發(fā)和零售線的整合上。
2.5 戰(zhàn)略實施
在自有品牌領域，沃爾瑪的推出有三個具體階段。在第一階段，公司將通過評估其成功潛力（如市場需求和預期的客戶行為）來準備產品的實際創(chuàng)造；在第二階段，產品將由工廠制造; 在第三階段，這些將在沃爾瑪商店出售。
3.項目實施
3.1項目實施
該項目的實際實施遵循了前面提到的階段提出的戰(zhàn)略方針，區(qū)別在于對市場研究的重視不大。換句話說，沃爾瑪的戰(zhàn)略重點在于產品和零售的有效制造以創(chuàng)造利潤，有時專注于創(chuàng)造新產品，以擴大自有品牌產品。然而，實際的市場調查仍然有限，在這個意義上的證據表明了市場上失敗的自有品牌產品。
當沃爾瑪首次進入自有品牌市場（1992年）時，沃爾瑪的策略是創(chuàng)造類似于市場中已有品牌的產品，但由于自有品牌制造和分銷的特點而以較低的價格銷售它們。盡管如此，該公司很快追逐創(chuàng)新的自有品牌，更新和改進的目前的產品版本，但也針對特定的客戶以此細分市場。雖然它最初是作為一種“我也是”的價值，但這條線很快就被稱為創(chuàng)新，還有許多首先推向市場的產品，如不含乳糖的奶粉，低糖橙汁和可微波火雞肉汁。它已經推出了針對特定客戶群的產品，如西班牙裔社區(qū)的水果花蜜，以及南部的什錦菜混合或紅豆和大米混合等區(qū)域項目。
2005年，惠宜達到了50億美元的銷售額和1,300種產品，惠宜是美國食品雜貨市場上最暢銷的品牌。這種策略通常針對價格敏感的消費者，但沃爾瑪又增加了一個步驟并試圖解決其他客戶群體問題，在這樣的背景下，它創(chuàng)建并推出了一系列優(yōu)質的自有品牌產品，其特點是質量更高，能力更強，能夠滿足更多自命不凡的客戶的需求。
沃爾瑪自有品牌的一些例子包括Ol'Roy系列狗產品，或George和Faded Glory系列。這兩條服裝系列都在市場上占據了一席之地，喬治被稱為最優(yōu)質的價格質量報告，褪色榮耀作為高質量的牛仔褲制造商。除了雜貨，動物護理和衣服之外，沃爾瑪的自有品牌產品還包括保健產品（肥皂，剃須膏或者非處方藥），還有電子產品，通過他們的Durabrand品牌銷售諸如電視機，CD球員，環(huán)繞聲系統(tǒng)和其他相關物品。
3.2項目評估措施
為了評估實施項目的進展情況，將采取幾項措施。這些涉及以內容：公司創(chuàng)造的新產品的數量，即自有品牌項目商店中吸引并自有品牌產品吸引的新顧客的數量，以及最后一次銷售量的變化和零售業(yè)的特定收入自有品牌產品，此外，沃爾瑪在自有品牌客戶群中的市場份額也可以評估。
3.3實施監(jiān)控
監(jiān)控和評估領先的零售商公司的自有品牌的策略主要集中在制造過程上，其意義在于強調生產成本以及物品的質量。追求的目標是達到高產品質量，以滿足客戶需求的目標，同時，確保財務可持續(xù)性和低生產成本，以支持盈利。
控制過程由授權給制造工廠的經理完成，他們向沃爾瑪公司總部的高管匯報�？刂坪捅O(jiān)測過程已經很艱難，以確保自有品牌戰(zhàn)略以可持續(xù)的方式實施，幫助公司實現其既定目標。另外，控制過程集中于識別和糾正制造中的任何錯誤。
4.項目成果評估
4.1項目成果
從財務角度來看，自有品牌創(chuàng)建和零售的實際結果很難估計，因為這些未被公司披露。換一種說法，這樣的措施將包括銷售量和沃爾瑪自有品牌整合所吸引的客戶數量。但是，這樣的統(tǒng)計數據是無法訪問的。
盡管如此，近幾年來對該公司的一般看法顯示了一個財務強勁的組織，并具有可持續(xù)的銷售水平。
假設自有品牌產品被整合到這一類別中，因為它們是由該公司創(chuàng)造并由該公司獨家出售的，因此它們是沃爾瑪應占的銷售收入;所以過去四年來自有品牌的銷售一直在穩(wěn)步增長。根據以上數據可以得出結論，沃爾瑪的銷售量和價值在過去幾年中以可持續(xù)的方式增長，表明這家強大的公司擁有強大的商業(yè)模式。
由于自有品牌越來越受歡迎，它們被認為在鞏固銷售和客戶吸引力方面發(fā)揮了重要作用。從財務角度來看，可以說，在沃爾瑪創(chuàng)建和銷售自有品牌的決定已經實現了公司銷售量的可觀和可持續(xù)增長，尤其是在公司持續(xù)經營收入水平方面。
總而言之，該項目的結果是積極的，因為自有品牌產品已經支持了沃爾瑪銷售水平的提高。從質量角度看，自有品牌產品在公司的引入也帶來了一些無法衡量的結果，其中越來越顯著的是沃爾瑪自有品牌產品的不斷增長的普及，這進一步提高了組織銷售。
傳統(tǒng)上，沃爾瑪一直專注于零售一線品牌，但到了2007年，該公司將40％的產品作為自有品牌產品出售。然而，由于它引入了自有品牌，該公司在這一新領域也獲得了更多的業(yè)務和專業(yè)知識。
今天，沃爾瑪的自有品牌產品是行業(yè)領導者，但滲透率和成功率從一個項目到另一個不同。“沃爾瑪的自有品牌比美國其他任何零售商的產品在十六個類別中的排名最高，但它已經比其他品牌更成功地滲透到某些類別中，例如早餐肉，垃圾袋，冷凍海鮮和冰塊沃爾瑪已經設法只獲得平均或低于平均水平的自有品牌份額” 。
4.2項目改進建議
如結果所示，沃爾瑪在其變革戰(zhàn)略中取得了巨大的成功，也制造了自己的產品，而不是簡單地出售一線品牌。這種意義上的證據表現在公司收入的增長以及沃爾瑪在自有品牌領域擁有的領先市場份額。
盡管如此，在整個戰(zhàn)略實施過程中發(fā)現的短缺表現在市場研究和促銷方面對營銷的關注有限。在這樣的背景下，建議公司更加重視識別顧客的需求，并將這些發(fā)現結合到他們的產品創(chuàng)建策略中。此外，該公司還應制定宣傳其自有品牌公司的活動，因為沃爾瑪自有品牌的廣告現在幾乎不存在。
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