解決方案之一：服務(wù)變現(xiàn)
商業(yè)零售運(yùn)營商以為品牌商提供豐富的商品管理、供應(yīng)鏈、營銷、大數(shù)據(jù)等專業(yè)服務(wù)支持為價值點，為零售商彌補(bǔ)短板，從而收取服務(wù)回報作為新的價值點。西田是一個典型的例子。西田抓住零售商營銷方面痛點，提供增值服務(wù)，幫助零售商提升運(yùn)營效率，同時為自己帶來了額外收入（見圖7）。
解決方案之二：流量變現(xiàn)
購物中心將會以“線上+場內(nèi)”的數(shù)字化平臺和分析為基礎(chǔ)，以高效獲取和引導(dǎo)消費者關(guān)注為價值點，從而收取流量費用。國內(nèi)外已有商業(yè)地產(chǎn)商先行嘗試建立流量變現(xiàn)的案例，如英國哈羅德百貨和國內(nèi)的銀泰百貨，通過建立商場網(wǎng)站與APP等，為商場內(nèi)品牌商提供線上展示平臺，幫助引導(dǎo)流量至品牌官方網(wǎng)站，或?qū)Я髦辆�下，通過020實現(xiàn)線上線下融合，幫助獲取線下客流，旨在通過收取線上“租金”+“流量”+“提成”對流量套現(xiàn)。然而現(xiàn)在行業(yè)先行者在數(shù)字化的嘗試集中于局部環(huán)節(jié)，整體并未打通。隨著各環(huán)節(jié)的數(shù)字化，客流將變得更加可控，未來流量變現(xiàn)仍大有可為。
解決方案之三：新價值鏈分成
零售地產(chǎn)運(yùn)營商應(yīng)當(dāng)參與相關(guān)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，聚焦地產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，利用觸點廣泛的商業(yè)作為獲客入口，以客流管理為基礎(chǔ)自行發(fā)展或與合作發(fā)展新業(yè)務(wù)，分取紅利。例如，英國Tesco借力商超人流，利用自己物業(yè)內(nèi)的空間，開始設(shè)點發(fā)展一系列服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，包括銀行、電信和加油站，大大增加了集團(tuán)業(yè)務(wù)的收入。而三井、西蒙、萬達(dá)等地產(chǎn)企業(yè)，則依附主業(yè)，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，如三井通過為消費者提供托兒服務(wù)，成功進(jìn)入托兒所行業(yè)；西蒙為幫助商場內(nèi)零售商，創(chuàng)辦了西蒙時尚雜志，進(jìn)入了時尚領(lǐng)域，并進(jìn)一步擴(kuò)大在時尚業(yè)務(wù)（時裝展等）；萬達(dá)依附電影院業(yè)務(wù)，進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)，往上游整合。
破局瓶頸：打破局限，真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型
領(lǐng)先的商業(yè)地產(chǎn)商已經(jīng)隱約認(rèn)識到轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但是，仍需要下定決心打破瓶頸，轉(zhuǎn)型才能成功。
首先，大部分商業(yè)地產(chǎn)商缺乏全渠道數(shù)字平臺建設(shè)和數(shù)字管理能力。
與內(nèi)外部數(shù)字平臺/生態(tài)圈的連接尚未打通，無法有效地從數(shù)字渠道獲取信息。而 且，大部分商業(yè)地產(chǎn)客戶缺少數(shù)碼管理基礎(chǔ)設(shè)施，IT系統(tǒng)等落后，數(shù)據(jù)收集和整理能力有限。再者，各個部門之間數(shù)據(jù)斷裂，不能相互溝通并形成全面的客戶畫像。
其次，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)長期缺乏消費者認(rèn)知和洞察能力。
這主要是因為，企業(yè)長期遠(yuǎn)離消費者，缺少挖掘消費者洞見的意識。同時企業(yè)缺少系統(tǒng)化管理體系，消費者洞見收集，分析、流通、管理不足。即使對消費者洞見有一定的收集，但應(yīng)用能力仍然缺乏，不能將消費者洞見轉(zhuǎn)化為具體策略和行動力。
再者，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的新業(yè)務(wù)拓展能力仍然欠缺。
對相關(guān)產(chǎn)業(yè)上下游價值鏈的認(rèn)知缺乏戰(zhàn)略高度，難以迅速發(fā)掘到潛在發(fā)展機(jī)遇。新業(yè)務(wù)拓展和并購能力不足，無法有效地切入新行業(yè)。而且也缺乏體系化機(jī)制與流程，以支持新業(yè)務(wù)投資的反復(fù)試錯和業(yè)務(wù)整合。 最后，要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，還需要組織創(chuàng)新和綜合人才供給。但是目前的企業(yè)中，跨部門、跨職能人才（如首席數(shù)字官、首席體驗官）仍然缺乏。同時，傳統(tǒng)的運(yùn)營職能還有待加強(qiáng)（尤其是市場、招商等職能），與西蒙、西田等國際領(lǐng)先者存在差距。“以消費者為中心”的跨職能聯(lián)動舉措，更是遇到重重挑戰(zhàn)。
商業(yè)地產(chǎn)具有“贏者通吃”的特點。盡管同質(zhì)化競爭如此激烈，但極少數(shù)優(yōu)質(zhì)商場仍然取得高速增長（如新光天地），進(jìn)一步集中客流和收益。誰能率先突破“場地”的限制，攫取新的消費價值并突破盈利模式的關(guān)隘，誰就是未來整合商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營的真正領(lǐng)導(dǎo)者。
企業(yè)必須從今天開始努力，新局面和新格局將會發(fā)生在不遠(yuǎn)的將來。
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