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2004、2005年，國美電器創(chuàng)始人黃光裕連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國首富，風(fēng)光無二。那時BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還處于商業(yè)模式的探索階段，國美電器所處的家電零售連鎖是當(dāng)時國內(nèi)最受追捧的商業(yè)模式。
除了國美電器，同處家電零售連鎖行業(yè)的還有蘇寧、永樂、大中與五星電器，但當(dāng)時公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者是國美電器，很少有人能預(yù)見國美電器有一天被超越。
2006年，國美電器在收購了永樂電器后，黃光裕雄心勃勃，他找到蘇寧創(chuàng)始人張近東，談想收購蘇寧，被張近東一口拒絕。低調(diào)但性格強硬的張近東對黃光裕說，“蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無能，即使想買他也買不起”，最后張近東還告訴黃光裕，如果蘇寧做不過他，就把蘇寧送給他。
面對不可一世的黃光裕，張近東底氣十足，毫無懼色。只有張近東最清楚自己的實力，當(dāng)國美電器在全國大規(guī)模并購與開店擴張時，蘇寧卻在著手建立堅實的后臺系統(tǒng)和強有力的管理平臺，張近東知道蘇寧根基遠(yuǎn)勝國美，超過其只是時間問題。
正如張近東所料，國美電器由于擴張激進，單店盈利差而后勁乏力，蘇寧則在張近東的率領(lǐng)下，憑借扎實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)在2007至2008年金融危機期間逆勢而上。2009年，無論門店數(shù)量、銷售規(guī)模、營業(yè)利潤還是企業(yè)市值，蘇寧都全面超越了國美電器。
有人說，如果黃光裕不入獄，今天的商業(yè)零售格局會大不一樣。這是他們不了解具體那段歷史，事實是，黃光裕入獄之前，國美電器在與蘇寧的競爭中就已經(jīng)頹勢盡顯。張近東是完全憑借實力取得了反超。
2009年首次超越國美電器后，蘇寧與國美的業(yè)績便向著兩個方向延展，后者元氣大傷，蘇寧則繼續(xù)高歌猛進。2010年，蘇寧旗下上市公司蘇寧電器銷售收入從583億元增長至755億元，營業(yè)利潤也從38.8億元攀升至54.3億元。
2011年是蘇寧電器歷史上業(yè)績最好的一年，這一年，蘇寧電器實現(xiàn)了939億元營收、64.4億元營業(yè)利潤與48.2億元凈利潤的優(yōu)異成績。張近東也以358億人民幣的身家位居福布斯中國富豪榜第7位。當(dāng)年，馬云、馬化騰與劉強東等互聯(lián)網(wǎng)新貴們都還沒能進入福布斯富豪榜前十。
研究全球商業(yè)史，我們很少看到一個行業(yè)跟隨者能逆襲行業(yè)領(lǐng)先者的案例，就像可口可樂長期壓制百事可樂，耐克壓制阿迪達斯，寶潔壓制聯(lián)合利華一樣。但在中國這場轟轟烈烈的家電零售連鎖戰(zhàn)爭中，張近東帶領(lǐng)蘇寧成功打敗領(lǐng)頭羊國美電器，上演了中國商業(yè)史上的一次史詩級逆轉(zhuǎn)案例。
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在2011年業(yè)績達到巔峰之后，張近東絲毫沒有感到欣喜，他敏銳地捕捉到以阿里巴巴與京東為代表的網(wǎng)上零售開始蓬勃發(fā)展，對傳統(tǒng)線下零售造成巨大沖擊，蘇寧必須投入到一場全新的、更加艱苦卓絕的戰(zhàn)斗。
1999年，張近東就已經(jīng)關(guān)注到電商，但當(dāng)時，中國互聯(lián)網(wǎng)與物流等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全，寬帶也沒有入戶，只有少部分人可以用電話撥號上網(wǎng)，消費者還沒形成在網(wǎng)上買東西的習(xí)慣。但到了2009年，隨著個人電腦普及，以及智能手機、平板電腦等各類移動終端的出現(xiàn)，張近東意識到電商時代即將全面到來。雖然當(dāng)時還處于家電零售連鎖行業(yè)發(fā)展的黃金時代，但張近東未雨綢繆，沒有任何遲疑，果斷上線了蘇寧易購網(wǎng)站，堅定的投入到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中去。
不同于阿里巴巴、京東商城等從零出發(fā)、沒有歷史包袱的電商企業(yè)，蘇寧當(dāng)時已是中國最大的線下連鎖企業(yè)，擁有近千家線下門店與近千億人民幣營收，如此大的體量要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，國內(nèi)、國外都沒有可以借鑒的成熟經(jīng)驗。
2009年至2011年，張近東花了三年的時間，對蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型進行了初步探索。隨著對互聯(lián)網(wǎng)理解的加深，張近東逐漸意識到，除了傳統(tǒng)電商和傳統(tǒng)線下實體，其實還有一條更廣闊的藍(lán)海正在開啟，那就是線上線下完美融合的O2O模式。相對于O2O模式，張近東認(rèn)為純電商模式只是一種特殊時期內(nèi)的過渡模式。
基于O2O才是未來零售模式的判斷，張近東洞見到了彎道超越的機會，進而明確了蘇寧“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑，打造“電商+店商+零售服務(wù)商”的發(fā)展模式。
要完整實施O2O戰(zhàn)略必須要有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道。線下實體渠道是蘇寧的天然優(yōu)勢，那么在這一階段，蘇寧要完成O2O轉(zhuǎn)型，就必須全力觸網(wǎng)，補足線上短板。
2012年9月25日，蘇寧以6600萬美元的價格全資收購母嬰B2C電商企業(yè)紅孩子，正式將商品從家電與3C領(lǐng)域向全品類經(jīng)營擴展。配合這次互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，2013年2月19日，上市公司蘇寧電器發(fā)布公告，宣布將公司名稱變更為“蘇寧云商”，以更好的與新的商業(yè)模式相適應(yīng)。
為了進一步推進這場轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，2013年6月3日，蘇寧宣布，從6月8日起，全國所有蘇寧門店銷售的所有商品都將與蘇寧易購線上實現(xiàn)同品同價。線上、線下同品同價是蘇寧線上、線下渠道融合的重要一步，標(biāo)志著蘇寧O2O模式進入實質(zhì)階段，這也意味著，蘇寧將犧牲掉線下渠道非�？捎^的利潤，這無疑是一場痛苦的自我革命。
在線上同品同價的戰(zhàn)略下，蘇寧云商的業(yè)績開始放緩。2012-2014年，三年期間，蘇寧開始遭受外界各種非議，甚至有行業(yè)專家預(yù)測蘇寧這家企業(yè)終將死去。
而同期，純電子商務(wù)企業(yè)京東商城與阿里巴巴集團發(fā)展速度驚人，并分別于2014年5月、9月在美國成功上市。
面對輿論壓力，張近東內(nèi)心非常篤定，因為他比常人看到了更遠(yuǎn)的未來，看到了蘇寧有一天從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光，始終堅定不移的推進蘇寧的O2O戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
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