 直至1996年底，歐萊雅在中國的所有“家底”僅是北京的一個蘭蔻柜臺。就連“歐萊雅”這個中文名字，也是該年度被派到中國市場來的總裁蓋保羅、時任歐萊雅全球總裁歐文中連同中國團(tuán)隊成員，在廣州的白天鵝飯店里一塊兒想出來的。
然而，所謂厚積薄發(fā)，歐萊雅的中國市場表現(xiàn)正如其名字內(nèi)涵——“來自法國的優(yōu)雅”一樣，無論遇到什么樣的波折與起伏，自始至終都保持著一種法國貴族般的優(yōu)雅與從容：不僅連續(xù)十三年來都保持兩位數(shù)以上的年均增長率，而且從來沒有讓與其品牌策略相近的聯(lián)合利華、漢高、花王們占過上風(fēng)。
即使在日化老大寶潔面前，也當(dāng)仁不讓。目前歐萊雅已成為中國市場上第一大護(hù)膚品集團(tuán)、第一大彩妝集團(tuán)、第一大高檔化妝品集團(tuán)、第一大皮膚醫(yī)學(xué)化妝品集團(tuán)和第一大專業(yè)美發(fā)品集團(tuán)。而此前，這些桂冠有的屬于寶潔。
天羅地網(wǎng) 次第推進(jìn)
眾所周知，歐萊雅以上成績的取得，首先來自于自身金字塔式的品牌群結(jié)構(gòu)，以及完整而全面的渠道體系。自1996年進(jìn)入中國市場以來，歐萊雅在中國已經(jīng)擁有赫蓮娜、蘭蔻、科顏氏、羽西、巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、薇姿、理膚泉、卡詩和美奇絲等近20個高中低檔化妝品品牌，并構(gòu)建了百貨商店、大賣場、超市、化妝品專賣店、免稅商店、發(fā)廊、藥房、郵購以及網(wǎng)絡(luò)等全方位的銷售渠道。
歐萊雅高端第一品牌是赫蓮娜，無論從產(chǎn)品品質(zhì)和價位都是品牌中最高的，面對的消費群體的年齡也相應(yīng)偏高，并具有很強(qiáng)的消費能力;第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當(dāng)?shù)南M能力;第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者，是大眾消費者進(jìn)入高端化妝品的入門券，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。此外，2012、2013年，歐萊雅又先后引進(jìn)了高端品牌圣羅蘭和科萊麗。
歐萊雅中端品牌分為三大塊：其一是美發(fā)產(chǎn)品，有卡詩和歐萊雅專業(yè)美發(fā)，卡詩在染發(fā)領(lǐng)域?qū)儆诟邫n品牌，比歐萊雅專業(yè)美發(fā)高一些，它們的銷售渠道都是發(fā)廊及專業(yè)美發(fā)店。除了產(chǎn)品本身外，這種銷售模式也使消費者有機(jī)會得到發(fā)型師的專業(yè)服務(wù)。其二是藥妝，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥店銷售。其三是個性護(hù)膚品，渠道為單品牌專賣店，擔(dān)綱的是科顏氏與美麗小鋪兩個品牌。
中國市場非常多元化，消費梯度分層，因此，歐萊雅塔基部分比例大。其中，巴黎歐萊雅屬于最高端，有護(hù)膚、彩妝、男士、染發(fā)、洗發(fā)、護(hù)發(fā)等產(chǎn)品，在百貨商場設(shè)有專柜，還在家樂福、沃爾瑪?shù)染C合超市有售。第二品牌是羽西，其秉承“專為亞洲人的皮膚設(shè)計”的理念，是一個主流品牌，在全國多個城市的百貨商場有售。第三品牌是美寶蓮——中國彩妝老大，它在全球很多國家彩妝領(lǐng)域排名第一。第四品牌是卡尼爾，主要是染發(fā)產(chǎn)品與護(hù)膚品，相比歐萊雅更大眾化、更年輕時尚，主渠道在超市渠道。但由于種種原因，目前已經(jīng)退出中國市場。第五品牌是小護(hù)士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認(rèn)知度極高，市場滲透到中小超市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)日雜店鋪。
錯落有致的品牌結(jié)構(gòu)，好比天羅地網(wǎng)，不僅幫助歐萊雅減少了內(nèi)耗，避免自亂陣腳，而且與消費者各個層級的需求以及各種渠道的需求形成了無縫對接。更重要的是，能夠讓歐萊雅在高中低端三個角度同時對競爭對手造成狼群攻擊效應(yīng)，讓對手膽寒，即使是寶潔SK-11與玉蘭油的絕對組合，也感覺明顯吃力。
任憑風(fēng)浪 穩(wěn)坐釣臺
如果說，有效的品牌與渠道組合，只是歐萊雅的表層競爭力，那么，深植于企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化，則是歐萊雅的深層競爭力。正是這種深層次的文化能量，讓歐萊雅進(jìn)入一種“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚臺”的超穩(wěn)定狀態(tài)。
從1909年成立以來的一個多世紀(jì)時間里，除了創(chuàng)始人舒萊爾，歐雅萊只有過四任總裁。而且，四位總裁都像創(chuàng)始人一樣，在同一個企業(yè)里完成了他們的職業(yè)生涯。他們分別是：弗朗索瓦?達(dá)勒，擴(kuò)張主義者，在他27年的任期內(nèi)(1957-1984)歐萊雅的銷售規(guī)模從1.5億歐元上升到30億歐元;夏爾?茲維亞克，達(dá)勒的同代人，一位過渡總裁(1984-1988);林塞?歐文中，一位征服者，在他的領(lǐng)導(dǎo)(1988-2006)下，歐萊雅真正實現(xiàn)了國際化;保羅?安鞏，2006年接替歐文中擔(dān)任CEO。
總裁的持久性、穩(wěn)定性與舒萊爾自身的文化視野與價值觀密切相關(guān)。舒萊爾1954年曾經(jīng)說過：“我永遠(yuǎn)不會成為富人……我曾經(jīng)以為可以聚斂很多財富……我們的世界正在改變，在不遠(yuǎn)的將來，人與人之間的差異將只表現(xiàn)在道德與精神層面上。”但所謂“無心插柳柳成蔭”， 1963年，歐萊雅股票一上市，舒萊爾的女兒——利利亞娜就成了法國最富有的女人。而《福布斯》雜志2013年度發(fā)布的全球富豪榜顯示，利利亞娜如今更是以高達(dá)300億美元的資產(chǎn)，成為世界女首富。
這種現(xiàn)象用中國的一句話來解釋就是：“大舍即大得”，正是舒萊爾的道德與精神價值牽引，讓歐萊雅獲得一種以不變應(yīng)萬變的從容與鎮(zhèn)定。事實上，作為化學(xué)家、企業(yè)家的舒萊爾，也是一個融“舍得”理論與實踐為一體的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。其一生中先后出版了6本書和10本小冊子，包括《第二份工資》、《經(jīng)濟(jì)革命》、《工資與產(chǎn)量》、《走向合理經(jīng)濟(jì)》和《能量稅》等。在這些書本中，舒萊爾系統(tǒng)地闡述了他的“合理經(jīng)濟(jì)”思想，并身體力行之。比如他認(rèn)為企業(yè)在提高產(chǎn)量的同時要提高工人的工資，于是首創(chuàng)“比例薪金”計劃：讓歐萊雅員工的部分薪水適當(dāng)與公司的銷售額掛鉤。這一做法目前已適用于全世界的各大公司。
舒萊爾明確表示過：“我從來沒有說過要取消遺產(chǎn)的繼承。兒子們總是要繼承遺產(chǎn)的，可他們不能繼承管理。將軍的兒子不見得一定是將軍，不要因為你是老板的兒子所以你就一定是老板。”事實上，直到1957年舒萊爾辭世時，其唯一的女兒、35歲的利利亞娜?貝當(dāng)古，也只是繼承了歐萊雅的財產(chǎn)權(quán)，管理權(quán)則由其父指定的歐萊雅新總裁弗朗索瓦?達(dá)勒掌管。
難能可貴的是，在繼承家庭財產(chǎn)半個多世紀(jì)的時間里，作為歐萊雅的大股東，利利亞娜也一直遵循父親“將財產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)分開”的法則，妥善地行使自己“所有權(quán)的力量”，關(guān)注而不具體介入企業(yè)的管理與實際運作。
管理權(quán)上的“舍”，換來了利利亞娜所有權(quán)上永久的“得”。歐萊雅一直有一個大股東，即利利亞娜家族，而且一切事務(wù)的進(jìn)展都是以此為前提。即使在1960年代末和1970年代，法國出現(xiàn)左傾傾向，政府打算“打破大資本家的統(tǒng)治”、對大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行國有化，歐萊雅被迫與雀巢進(jìn)行股權(quán)合作的時候，由于職業(yè)經(jīng)理人達(dá)勒與利利亞娜的通力合作，利利亞娜家族最后也仍然保持了大股東的地位。截至2009年12月31日，歐萊雅的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：利利亞娜及其家族31.0%，雀巢29.8%，國際機(jī)構(gòu)投資者21.3%，法國機(jī)構(gòu)投資者9.4%，個人股東5.4%，庫存股份2.4%，歐萊雅員工0.7%。
這種家族財產(chǎn)繼承者和戰(zhàn)略投資者共同持有股權(quán)、內(nèi)部成長的職業(yè)經(jīng)理人直接管理經(jīng)營的平衡而穩(wěn)固的三角結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步使得歐萊雅更加穩(wěn)健地發(fā)展，也為全球范圍的家族企業(yè)在保持家族所有—家族控制和轉(zhuǎn)向機(jī)構(gòu)投資者主導(dǎo)—職業(yè)經(jīng)理人控制兩種模式之間，提供了一種中間道路或說第三條道路，即家族和真正的戰(zhàn)略投資者共同穩(wěn)定持有—內(nèi)部成長的職業(yè)經(jīng)理人管理。
管理上的成功，讓歐萊雅成了法國人投資的安全島。其實，法國的國際知名品牌并不少，像法國煤氣液化公司(L'air Liquide)在工業(yè)用煤氣，圣戈班(Saint-Gobain)在玻璃制造，拉法基(Lafarge)在建筑業(yè)，路易威登(LVMH)在奢侈品行業(yè)等。但相比較而言，在許多投資人看來，歐萊雅的股票從沒出過大錯，最值得放心。
跨越并購陷阱 玩轉(zhuǎn)國際化
更令人驚嘆的是，這樣一個安全島，竟然是一個建立在周而復(fù)始并購基礎(chǔ)上的“輪子上的帝國”。歐萊雅旗下逾500多個品牌，除染發(fā)等少數(shù)產(chǎn)品是其自有品牌之外，其他如蘭蔻、卡尼爾、碧歐泉、赫蓮娜、理膚泉、美寶蓮、羽西、小護(hù)士、TheBodyShop、美即等稍微有點名氣的品牌，幾乎都是并購過來的。而且，在收購這些品牌之前，它們已經(jīng)是世界或某區(qū)域的成熟品牌，并購成本非常高。
而對于跨越式并購的高風(fēng)險性，權(quán)威研究曾經(jīng)做過統(tǒng)計，如果按照國際上通行的跨國并購成功率的計算口徑(一般包括從鎖定并購目標(biāo)到談判、競購、交割、整合到運營獲利為止的全過程)來計算，目前全球跨國并購成功率大概是25%。也就是說，從鎖定目標(biāo)到交易成功，大概能夠成一半;從交割到整合順利，并且運營獲利，這大概也是一半。所以一件并購案從一開始到最后能夠成功，全球的比例大概是25%。
大多數(shù)企業(yè)的并購都折戟沉沙，為什么歐萊雅能“獨善其身”呢?除了以上所說由表及深的競爭力原因外，也跟歐萊雅一直以來清晰的并購策略有關(guān)。以前對于被收購品牌，歐萊雅一般都會重新打造一套法國式的優(yōu)雅包裝，然后推向國際市場。但隨著企業(yè)的國際化擴(kuò)張、市場的多元化以及國家品牌綜合實力此消彼長的嬗變，歐萊雅也增加了研發(fā)力度，在積極地推出對時尚敏感的新產(chǎn)品同時，又能尊重原有品牌傳播的基礎(chǔ)。
美寶蓮以前只不過是美國中部田納西州一個生產(chǎn)唇膏和指甲油的本土化妝品公司。歐萊雅1996年將其收購過來后，對其作了重新包裝。首先將美寶蓮總部從孟菲斯遷到紐約，然后在海外市場仿照歐萊雅主打產(chǎn)品、以凱瑟琳?德納芙為形象代言的“歐萊雅?巴黎”做法，在美寶蓮商標(biāo)的后面增加了“紐約”兩個字。由于在世界許多地方的消費者看來，紐約是西方花花世界的象征，其產(chǎn)品應(yīng)該代表最新的時尚。這一戰(zhàn)略被證明是無比成功的。到了2001年，美寶蓮創(chuàng)造的10億美元銷售額中，有56%來自包括90個國家的海外市場。
Soft Sheen和Carson以前同樣是美國兩個品牌，面向非洲裔美國人的洗發(fā)用品。前者根本沒有打入國際市場，而后者雖然已經(jīng)在南非立足，但正陷入債務(wù)危機(jī)。由于看中非洲市場以及隨著人口流動擴(kuò)散到世界各地的非洲裔移民的消費潛力，歐萊雅于1998年和2000年先后收購了這兩個品牌，然后合并。同時，歐萊雅在芝加哥設(shè)立了研究實驗室，專門研究黑人發(fā)質(zhì)，并且直接到南非安營扎寨，培訓(xùn)當(dāng)?shù)氐拿腊l(fā)師。通過這樣的改造后，僅僅三年之內(nèi)，在非洲年銷售額9000萬美元的美發(fā)用品市場中，Soft Sheen和Carson就已經(jīng)占據(jù)了41%的份額，比收購之前增長了11%。歐萊雅繼續(xù)乘勝追擊，向北推進(jìn)，不僅覬覦原法國殖民地的塞內(nèi)加爾和科特迪瓦，而且目光放到了歐洲一些黑人后裔聚居的社區(qū)，像巴黎和倫敦等地。
當(dāng)然，在擴(kuò)張的同時，歐萊雅也很重視對所收購的品牌既有精髓和傳統(tǒng)的保留與發(fā)揚。Kiehl's(科顏氏)原先是紐約一個很小的化妝品牌。它通過身穿白大褂的研究助理人員親自上門推銷護(hù)膚產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)貥淞⑵鹆霜毺氐钠放浦�。此外，由�?chuàng)始人Morse家族留傳下來的做法也給店鋪帶來了醒目的風(fēng)格。在Kiehl's的零售店里，裝飾有登山用品和老式飛機(jī)模型，在店內(nèi)一角甚至停放著一輛摩托車。這些都與歐萊雅的風(fēng)格大相徑庭，而歐文中本人也曾對Kiehl's的一些做法不以為然，但他最終還是決定保留這些特色與傳統(tǒng)，在開立新的零售店時嚴(yán)格遵守Kiehl's手冊的規(guī)定。Kiehl's從不做廣告，也不搞促銷活動和試圖改變其產(chǎn)品，然而Kiehl's的分號早已經(jīng)打入了舊金山、巴黎和倫敦。 共3頁 [1] [2] [3] 下一頁 雅詩蘭黛VS歐萊雅：誰能贏得美妝品牌收購戰(zhàn)？ 歐萊雅和孵化器合作 每年投資五個美妝創(chuàng)業(yè)公司 歐萊雅進(jìn)入中國20年 認(rèn)為還有5億消費者可以追 歐萊雅入鄉(xiāng)隨俗渠道下沉 布局電商及三四線市場 歐萊雅下沉布局三四線市場 中外化妝品品牌或短兵相見 搜索更多: 歐萊雅 |
