因?yàn)橹挥须S著商業(yè)環(huán)境的變化而變化，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化做出及時(shí)的、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，才能促成其不斷地成長(zhǎng)和成熟。
頭上的虧損帽子被摘下之后，讓一度低迷的李寧再次成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。李寧則一再?gòu)?qiáng)調(diào)，產(chǎn)品、渠道、運(yùn)營(yíng)能力的提升，是扭虧為盈的關(guān)鍵。
應(yīng)該說，面對(duì)充滿太多變數(shù)的市場(chǎng)環(huán)境，李寧變革與升級(jí)的步伐從未停止過。也只有隨著商業(yè)環(huán)境的變化而變化，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化做出及時(shí)的、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，才能促成其不斷地成長(zhǎng)和成熟。只是，李寧的每一次變革似乎都是在一波三折中冒險(xiǎn)。
一變?cè)僮兊拇鷥r(jià)
作為李寧來說，最為直觀的改變要從其品牌廣告口號(hào)說起。它先后經(jīng)歷了“中國(guó)新一代的希望”、“把精彩留給自己”、“我運(yùn)動(dòng)，我存在”、“運(yùn)動(dòng)之美，世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”和“讓改變發(fā)生”等七個(gè)口號(hào)的演變。
事實(shí)上，標(biāo)識(shí)變更并不單純是視覺或者宣傳的過程，更是一個(gè)管理的過程。它代表著戰(zhàn)略定位、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化、組織者追求目標(biāo)的一種轉(zhuǎn)變。從李寧的口號(hào)演變，不難看出，其由保守到國(guó)際化再到向著高端和年輕時(shí)尚化發(fā)展的品牌重塑軌跡。
其中值得一提的是“一切皆有可能”，應(yīng)該說這是李寧最廣為傳播的一句廣告語，也伴隨著李寧的快速增長(zhǎng)。它說出了運(yùn)動(dòng)者和年輕人的心聲。彼時(shí)，李寧比任何時(shí)候都要了解消費(fèi)者，只是比較遺憾的是李寧在產(chǎn)品的創(chuàng)新上沒有跟上步伐，以至于目標(biāo)消費(fèi)者與實(shí)際購(gòu)買者嚴(yán)重錯(cuò)位，品牌老化、缺乏個(gè)性、平庸，被消費(fèi)者視為時(shí)尚的門外漢。
不論是價(jià)格細(xì)分的市場(chǎng)，還是年齡細(xì)分的市場(chǎng)，李寧都無法安于現(xiàn)狀。提高年輕人的認(rèn)同感，是李寧品牌重塑的根本原因。所以，進(jìn)軍一線城市，開拓新生代消費(fèi)群，成了李寧的出路所在。于是在2010年，李寧將“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，同時(shí)，宣布其沿用了多年的李寧LN舊logo正式為“李寧交叉動(dòng)作”的新logo替代，完成了從“土”到“洋”的靠攏，品牌形象更加時(shí)尚、性感。這一年也被稱為李寧變革元年。
換標(biāo)后的李寧成為了提價(jià)的激進(jìn)者，其2010年第四季度服裝產(chǎn)品的價(jià)格上漲幅度達(dá)17.9%。而提價(jià)帶來直接的后果就是性價(jià)比優(yōu)勢(shì)消失，市場(chǎng)失去競(jìng)爭(zhēng)力，隨后出現(xiàn)便出現(xiàn)了單店銷售下降，庫存積壓，和大量關(guān)店等一系列連鎖反應(yīng)。
僅僅通過換標(biāo)或者更改宣傳口號(hào)并不能從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，品牌要實(shí)現(xiàn)真正的進(jìn)化，還需要系統(tǒng)性的戰(zhàn)略以及相應(yīng)資源的支持和推動(dòng)。
換言之，外在變化的背后正是顯示出了李寧針對(duì)不同時(shí)代的主流群體消費(fèi)訴求的市場(chǎng)回應(yīng)，且每一次的變革都是緊迫而又充滿挑戰(zhàn)。
外在表現(xiàn)的改變只是李寧品牌重塑的第一步。
產(chǎn)品定位的迷茫
在產(chǎn)品的定位上，李寧一直在休閑時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)之間徘徊。
在公司成立之初，市場(chǎng)的旺盛需求讓李寧公司開始擴(kuò)充品類，除了運(yùn)動(dòng)服裝、鞋子、運(yùn)動(dòng)配件，還和合作伙伴合作推出皮具、健身器械、西裝、襯衫、文具、化妝品等類別的商品。一度導(dǎo)致產(chǎn)品體系混亂，對(duì)于細(xì)分領(lǐng)域無法做到深耕。在1999年，當(dāng)李寧在中國(guó)達(dá)到7億元人民幣年銷售額時(shí)，耐克在中國(guó)的年銷售額也僅僅是3億元，阿迪達(dá)斯只有1億元。而2003年，李寧在國(guó)內(nèi)保持了9年的領(lǐng)先位置，被在中國(guó)精耕細(xì)作28年之久的耐克搶走。第二年，阿迪達(dá)斯亦超越李寧，排在第二的位置。這一次經(jīng)歷讓李寧記憶深刻。
尤其在2005年以后，李寧開始品牌的橫向化布局，分散了李寧的資源，讓李寧在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌營(yíng)銷和渠道深耕上的優(yōu)勢(shì)消失殆盡，自營(yíng)渠道的銷售占比一度下滑到10%~15%之間，渠道不穩(wěn)，話語權(quán)變?nèi)酢?/p>
到了2008年，李寧突然發(fā)現(xiàn)，自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不再僅僅是耐克和阿迪達(dá)斯這些跨國(guó)巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過去被自己低價(jià)剝離出售的Kappa為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長(zhǎng)為強(qiáng)大勢(shì)力。不得不說的是，在一二線城市，阿迪，耐克影響力超過了李寧，而在三線以及以下的市場(chǎng)，361°、安踏之類的又比李寧的價(jià)位更加實(shí)惠。
雖然李寧也一直致力于品牌形象在時(shí)尚化方面的努力，但是伴隨著上世紀(jì)九十年代主流消費(fèi)群體逐漸步入中年的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，李寧品牌形象在市場(chǎng)上也出現(xiàn)了老化的跡象。
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