該人士認(rèn)為，李寧公司2015年財(cái)報(bào)顯示，其收入70.89億元，較上年上升17%;年內(nèi)經(jīng)營溢利為1.57億元，同時實(shí)現(xiàn)凈利1430.9萬元。盈利僅過千萬，而在2015年的行政支出就從2014年的6.27億減少到3.46億，減少了2.81億。主要是管理咨詢費(fèi)和差旅及業(yè)務(wù)招待費(fèi)，而這部分并不是長期的可持續(xù)性盈利。
此外，2015年10月，李寧公司宣布擬出售紅雙喜10%的股權(quán)，并產(chǎn)生收入約1.25億。出售紅雙喜股權(quán)屬于凈收益，因此李寧盈利很重要的部分也是依靠股權(quán)收益。
李寧在2007年以3.05億收購了紅雙喜57.5%的股權(quán)之后，紅雙喜就間接成為李寧非全資附屬公司，2015年出售10%的股權(quán)后，李寧公司雖然仍是紅雙喜的最大股東，但紅雙喜將不再是李寧的附屬子公司，不納入合并報(bào)表。
零售業(yè)專家閔光亞表示，李寧現(xiàn)在減虧主要來自于內(nèi)部成本的壓縮，還有一部分虧損的扭轉(zhuǎn)，而店鋪虧損的扭轉(zhuǎn)也來自于關(guān)掉一些店鋪，表明這些被關(guān)閉的店鋪屬于無效的店鋪，關(guān)掉之后可以令自身贏利水平得到進(jìn)一步的提升。
中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊在接受《中國連鎖》采訪時表示，過去李寧持續(xù)虧損的根本原因在于定位模糊、價格提高。“2010年李寧公司啟動了品牌重塑計(jì)劃，對李寧品牌進(jìn)行換標(biāo)，把消費(fèi)人群定位為‘90后’，并對產(chǎn)品提價，提價幅度為7%至17.9%不等，這為李寧今后發(fā)展埋下了較大隱患。”
未來挑戰(zhàn)
未來，李寧公司一方面要面對存貨、壓縮成本等內(nèi)部管理問題外;另一方面，還要面對外部競爭對手的擠壓。
過去幾年，李寧公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革。從2012年開始，李寧公司就率先開始傳統(tǒng)批發(fā)模式向零售為導(dǎo)向的快速反應(yīng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，啟動了耗資14億-18億元的“渠道復(fù)興計(jì)劃”，支持經(jīng)銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道。這場變革導(dǎo)致了李寧公司連虧三年。
李寧轉(zhuǎn)型零售模式可以全面優(yōu)化庫存配置和運(yùn)營效率，也讓公司的零售收入比重提升。但零售模式對公司資本開支施加了壓力，零售點(diǎn)數(shù)量增加，相應(yīng)的銷售點(diǎn)租賃成本、員工成本等隨之增加，終端物流費(fèi)用也增加。
這與安踏的經(jīng)銷商模式相比，銷售費(fèi)用大約是其兩倍，也是行業(yè)平均水平的兩倍左右。雖然李寧在近幾年大力控制成本，但銷售費(fèi)用削減比較困難。
實(shí)際上，李寧在近期財(cái)報(bào)發(fā)布會上也一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、渠道、運(yùn)營能力的提升，是扭虧為盈的關(guān)鍵。
就面對外部競爭而言，朱慶驊認(rèn)為，李寧整體的優(yōu)勢并不明顯，競爭力相對較弱。
“與耐克、阿迪相比，李寧的優(yōu)勢在于對中國市場更為了解、價格相對更低;其劣勢主要是品牌影響力相對較弱，產(chǎn)品研發(fā)能力、質(zhì)量、創(chuàng)新力不強(qiáng)。” 朱慶驊表示，“與特步、匹克相比，李寧的優(yōu)勢主要是在質(zhì)量、設(shè)計(jì)等方面更勝一籌，劣勢主要是價格相對較高。”
雖然李寧公司面臨持續(xù)性盈利的挑戰(zhàn)，但掌舵人李寧并未因?yàn)榉N困境而止步不前，而是選擇了擴(kuò)張布局發(fā)展模式。
在中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊看來，李寧2013-2014年期間，關(guān)店數(shù)量高達(dá)2300多家，在市場回暖之時，李寧開始擴(kuò)張門店，也在情理之中。
朱慶驊表示，當(dāng)前體育產(chǎn)業(yè)受到政策利好及消費(fèi)升級影響，進(jìn)入快速發(fā)展期，體育用品作為體育產(chǎn)業(yè)的重要細(xì)分領(lǐng)域，市場需求也將出現(xiàn)擴(kuò)大。李寧在此時期進(jìn)行門店擴(kuò)張，有利于較大程度攫取體育產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展紅利。
“但李寧在擴(kuò)張門店的同時，還需及時調(diào)整品牌定位、產(chǎn)品、渠道等，否則難以提高對消費(fèi)者的吸引力。”
閔光亞認(rèn)為，企業(yè)要扭虧為贏最根本的著力點(diǎn)還是店鋪本身的銷售情況而非擴(kuò)大店鋪規(guī)模。也只有提升店鋪本身的贏利能力，才能從根本上扭轉(zhuǎn)這種虧損的局面，不過，這個與店鋪數(shù)量是沒有必然的邏輯關(guān)系的。
大規(guī)模開店來攤薄成本從而提升贏利水平的這種方法要有一個前提，那就是每開的一個新店都要處于贏利中，否則不能產(chǎn)生贏利的店鋪在消費(fèi)大量資源的同時，也會從整體上擴(kuò)大公司的虧損狀況。
朱慶驊認(rèn)為，體育用品企業(yè)需要提高產(chǎn)品研發(fā)能力、增強(qiáng)創(chuàng)新性，以高技術(shù)含量、多樣化設(shè)計(jì)的產(chǎn)品贏得市場，同時需要注重消費(fèi)者需求，根據(jù)消費(fèi)者需求升級產(chǎn)品。
此外，積極發(fā)展線上渠道，使線上渠道和線下渠道形成良好配合，提高營銷能力。“未來更具優(yōu)勢的企業(yè)將是產(chǎn)品、渠道、運(yùn)營競爭力都較強(qiáng)，能夠滿足消費(fèi)者個性化需求的企業(yè)。”朱慶驊稱。(來源：《中國連鎖》雜志 作者：姜海鋒)
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