2“徹底亂套了”
果不其然，14日上午一切都亂套了。
14日上午9時(shí)后，家得寶鄭州店門前突聚幾百人，憤怒、抱怨、指責(zé)，一股腦地吞噬了該店員工，令其恐懼。
一潔具品牌河南分銷商稱，其在13日晚與天津、西安兩分銷商、公司總部緊急通電話，各方均稱，家得寶中國區(qū)所有既有可聯(lián)絡(luò)資源，全部無人接聽電話。“驚出一身冷汗。只得去門店討個(gè)結(jié)果”。
而在天津，幾位鄭州裝修商“坐飛機(jī)討債、吃盒飯守店”，被天津供貨商用微博發(fā)了出來。
但家得寶總部的“閉店”指令中，并無“解決消費(fèi)者、供貨商問題”的計(jì)劃。
這讓家得寶既有守店員工窘迫、無助。好在天津門店快速寫出“致政府與公眾”公開信，與西安、鄭州共享。各店據(jù)情況修改后批量打印，向激憤的人群散發(fā)。
一電器供貨商稱，當(dāng)日在家得寶鄭州店附近的賓館，他與部分消費(fèi)者找到了家得寶總部派出的“第三方”，碰了釘子，“對方說，自己的任務(wù)是解決公司與該店員工合同解約的問題，沒有針對消費(fèi)者與供貨商服務(wù)的內(nèi)容”。
一方是“死守門店”，一方是“不歸我管”，矛盾炸鍋了。
部分供貨商與消費(fèi)者一度出現(xiàn)了不理智舉動(dòng)，驚動(dòng)了政府、警方、城管介入，組建臨時(shí)應(yīng)急小組。天津、西安情況亦是如此。
15日上午10時(shí)，在警方、金水區(qū)一街道辦的疏導(dǎo)下，供貨商與消費(fèi)者同意到天地粵海酒店配合做信息登記。記者在現(xiàn)場看到，三名工作人員記滿了整整5張稿紙。而在另一間會議室，警方聯(lián)合家得寶鄭州店員工代表、消費(fèi)者代表、供貨商代表，緊急聯(lián)絡(luò)家得寶中國總部負(fù)責(zé)人。至12時(shí)34分，家得寶中國區(qū)法務(wù)部一人士的電話才接通了。
據(jù)一參會消費(fèi)者代表稱，家得寶中國區(qū)法務(wù)部人士在電話中說，該公司關(guān)閉門店的行為、方式是完全合法的。按照公司原計(jì)劃，先接管門店并解決員工合同解約，而后再處理消費(fèi)者與供應(yīng)商的問題。但因鄭州店職工不能履行總部正常指令，或?qū)π浇鹳r償標(biāo)準(zhǔn)存有分歧，才造成了矛盾的出現(xiàn),向鄭州市政府方面承諾，本周五會門店重新開門，解決消費(fèi)者退款以及供貨商結(jié)算。
另在15日，國內(nèi)媒體陸續(xù)接到了來自家得寶中國區(qū)發(fā)來的新聞稿。而其官網(wǎng)上也陸續(xù)發(fā)布致媒體、供應(yīng)商的公開信和咨詢電話。
那么，家得寶究竟由誰在什么時(shí)間制定這份裁撤中國區(qū)的指令？
“請相信，這是個(gè)艱難的決定。在理論上，沒有一個(gè)比較理想的實(shí)施時(shí)間點(diǎn)。這一決定，是美、中兩方管理層綜合考慮和評估后做出的。”17日，家得寶中國區(qū)新聞發(fā)言人欒曉菲在接受本報(bào)采訪時(shí)這樣答復(fù),“家得寶撤離中國”是被外界誤讀。關(guān)閉既有門店，是換種在中國市場經(jīng)營的方式,如開設(shè)涂料地板、典藏家居專賣店，與電商合作產(chǎn)品網(wǎng)銷等。
欒曉菲還強(qiáng)調(diào)，家得寶對關(guān)閉中國區(qū)門店有著充分準(zhǔn)備方案。在未來3個(gè)月，該公司仍將保留既有門店部分團(tuán)隊(duì)，為消費(fèi)者、供應(yīng)商做善后服務(wù)。另預(yù)計(jì)，關(guān)店將使公司在今年第三季度承擔(dān)約為1.6億美元左右的稅后費(fèi)用，或稀釋后約合每股費(fèi)用為0.1美元。這主要將包括商譽(yù)及其他資產(chǎn)減值損失、租賃合約終止、員工離職補(bǔ)償?shù)认嚓P(guān)工作的費(fèi)用。
有意思的是，欒本人并非家得寶中國區(qū)員工，而是就職于某大牌公關(guān)公司。結(jié)合13日家得寶總部采取的緊湊行動(dòng)手法，及從“全部閉店”到“業(yè)務(wù)調(diào)整”的外部解說，倒是可以解釋“這是場準(zhǔn)備充分的行動(dòng)”。
3該走的還是要走
2012年，巧逢世界500強(qiáng)級企業(yè)、全美第二大零售商家得寶，在華發(fā)展整10年。
2002年，家得寶在上海和深圳成立了家得寶采購服務(wù)咨詢有限公司。2004年，家得寶建立了中國區(qū)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)。2005年下半年，天津家世界集團(tuán)資金鏈吃緊，將旗下家居板塊打包轉(zhuǎn)讓。這才有了家得寶征戰(zhàn)中國市場的基礎(chǔ)陣容。
從結(jié)果看，6年前，家得寶收購家世界12家盈利門店投資1億美元；6年后，它一敗再敗，直至耗資1.6億美元關(guān)閉剩余7家店。如家得寶董事會主席兼首席執(zhí)行官弗蘭克·布萊克所稱，“我們在中國市場積累了很多經(jīng)驗(yàn)。”
對于此次“閉店、轉(zhuǎn)型”，家得寶方的自解是，受困于自采自營的模式、DIY消費(fèi)理念，與中國市場并不匹配，長期處于虧損經(jīng)營狀態(tài)。
如，家得寶引以為豪的優(yōu)勢是全球采購，在中國市場成了劣勢。因?yàn)橹袊侨蚣揖咏ú纳唐分圃熘行模a(chǎn)品的品牌、種類豐富且價(jià)格低廉，另因其在中國市場規(guī)模不得延展，所以無法獲得供應(yīng)商的更多支持。
再來看“DIY消費(fèi)”理念，家得寶照搬了美國模式，向中國市場推行“自己買建材,請專業(yè)人士施工”理念、知名品牌集約販?zhǔn)�、個(gè)性化設(shè)計(jì)方案。但中國消費(fèi)者與美國、歐洲消費(fèi)者有著本質(zhì)不同的消費(fèi)習(xí)慣。中國顧客不但在乎價(jià)格、樂于在批發(fā)市場“淘貨”，也最需要的是全程保姆式的服務(wù)，包括送貨、安裝、使用、售后。
不可否認(rèn)，家得寶為克服“水土不服”做出過努力,但更不可忽視的是，它不樂于承認(rèn)自有問題。
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