2002年，伊利便以7.6%的占有率領銜中國冰淇淋市場，和路雪也在中國取得了6.4%的市場份額。聯(lián)合利華比雀巢早兩年開展冰淇淋業(yè)務，這一年，它宣布和路雪開始盈利，并繼續(xù)投資1億元用于生產(chǎn)擴容及品牌建設上。雀巢冰淇淋的市場占有率沒有出現(xiàn)較大增長，一直停留在2.7%左右。
你能想象一家跨國公司是如何平衡各業(yè)務線的，很多時候，銷售額和利潤是唯一的衡量指標—只有那些貢獻較高的部門才會得到更高的經(jīng)營預算。
雀巢提供給冰淇淋部門銷售團隊的促銷費用極為有限，這使得后者沒辦法在刺激經(jīng)銷商推動銷量上有更多作為。廣告投放更少得可憐，越來越多的小孩子和年輕人習慣從冰柜挑選出可愛多、夢龍，或者更便宜一些的冰工廠、四個圈，而不大愿意把口袋里的零錢花在像雀巢花心筒這種不熟悉的高價產(chǎn)品上，因為很少在廣告里看見。根據(jù)尼爾森的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2002年時和路雪的廣告投入在冰淇淋行業(yè)中占35%，以低價搏市場的伊利和蒙牛分別為20%和9%，而雀巢的投入規(guī)模才只及區(qū)域品牌宏寶萊的一半—只有3%，這種情況維持了多年。由于雀巢的銷售人員不直接和終端接觸—在雀巢冰淇淋內(nèi)部也始終沒成立一個專門的團隊去負責市場信息的搜集和分析工作，導致品牌認知不高、終端促銷不足、產(chǎn)品定位有問題等情況花了很長時間才被反饋到?jīng)Q策層。
意識到問題的雀巢采取了一些提高營收的舉措。并且，這些舉措也確實帶來了業(yè)績的增長。2003年，雀巢突然加大了對冰淇淋的廣告投入，更換了所有冰柜的宣傳形象，并把旗下約九成的產(chǎn)品都換成了新品。這一年，雀巢冰淇淋的高層管理者做出決定，在產(chǎn)品開發(fā)、銷售方面的投入較上一年擴大了5倍左右的投資。
一年之后，雀巢還調(diào)整了冰淇淋的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以涵蓋1元到5元價位的多種產(chǎn)品去細分市場，意圖提高利潤。2005年，雀巢將渠道建設作為冰淇淋業(yè)務的重點方向，加大二三級市場的投入，將產(chǎn)品定位從中高端延伸到低端，在當年雀巢推出的20多種新品中，有一半以上價格定在1元到1.5元之間。
但是，此時的市場競爭已經(jīng)非常激烈，伊利及蒙牛等低價品牌以價格戰(zhàn)打入華東市場，令雀巢備感艱難。到了2006年，受挫的雀巢便收回了低價進社區(qū)的策略，將精力恢復到集中開發(fā)中高檔產(chǎn)品上。
以爭取利潤率為目標、犧牲市場份額的運作方式在商業(yè)中十分常見。這通常能在短期內(nèi)實現(xiàn)盈利目標，但從長遠考慮，市場份額的增長往往能帶來更多附加值，比如品牌的提升以及較強的市場談判能力。在消費品領域更是如此。
防御型的打法讓雀巢的決策產(chǎn)生波動，每一年，推出新產(chǎn)品、改變產(chǎn)品線組合、提高市場和促銷費用、提高渠道維護力度的措施，都帶來了銷量的增長，但往往到了第二第三年，側(cè)重點又換到了別的“更有增長潛力”的項目上。
在渠道拓展上也是如此。“雀巢冰淇淋比其它快消公司，甚至比雀巢干貨業(yè)務部門，都更晚才開始針對重點客戶（KA，Key Account）調(diào)整銷售團隊的架構(gòu)。”一位曾經(jīng)負責KA渠道的雀巢冰淇淋前員工對《第一財經(jīng)周刊》說。直到2008年初，雀巢冰淇淋才把家樂福、大潤發(fā)、沃爾瑪三家大型連鎖賣場提升為全國性重點客戶，組織了一個專門的團隊開始負責對它們進行統(tǒng)一合同談判，而之前所有的賣場、超市、便利店都是由冰淇淋事業(yè)部的北區(qū)、東區(qū)、南區(qū)各自單獨談判的。“銷售成本上除了要承受更高的扣點之外，本就銷量很小的冰淇淋業(yè)務也拿不到對方的促銷費用支持。”
在這段時期，市場部門的重心仍然在傳統(tǒng)渠道上，KA渠道能得到的營銷預算相當有限。這讓雀巢冰淇淋再一次錯過了通過連鎖賣場、超市等現(xiàn)代渠道來建立品牌形象的時機，相對高昂的通路成本也讓雀巢冰淇淋無力通過布局KA來加寬原本就不足的渠道密度。
據(jù)一位前員工向《第一財經(jīng)周刊》介紹，雀巢華東區(qū)的冰淇淋銷售部門曾經(jīng)在2006年左右組建了一個團隊專門做終端管理，第二年上海地區(qū)的銷售額就增加了50%，但一年后，這個團隊還是被總部以成本開支太大為原因砍掉。
在此方面，生產(chǎn)奧利奧的納貝斯克也曾犯過錯。它的北美公司曾有過一支讓同行羨慕的終端銷售團隊，這些銷售員的主要工作便是與店鋪經(jīng)理聊天——別小看這一點，這極大促進了奧利奧的銷售。不過，這也帶來了比對手更高的銷售成本。為了削減成本，納貝斯克的管理層裁掉了這批富有經(jīng)驗的老員工，結(jié)果令銷售增長出現(xiàn)了停滯。
雀巢裁撤了這個團隊后，沒有一線銷售情況及時反饋結(jié)果，總部對市場做出的決策都不夠及時準確，而銷售規(guī)模也無法得到有效提升。
市場份額和銷售規(guī)模過小還給成本控制帶來了難度。在利潤率只有7%的冰淇淋行業(yè)，控制好成本至關(guān)重要。冷鏈和倉儲是最大的成本所在，雀巢想到了壓縮這一部分的費用，但這也帶來了新的問題。
在華東區(qū)，雀巢曾經(jīng)自有三四十輛冷藏車隊，被逐年換成了使用第三方供應商的冷庫和車。據(jù)一位為雀巢冰淇淋提供冷鏈的供應商介紹，由于雀巢全部用的是第三方物流，倉儲費、物流費、操作費平攤到每件上的單位價格就是行業(yè)的平均成本。而和路雪是自有冷鏈和第三方都使用，自己有冷庫和冷藏車，物流冷鏈上的平均成本開支反而比雀巢大。不過，節(jié)省開支的雀巢也因此而犧牲掉了一部分競爭力。雀巢冰淇淋必須跟著第三方供應商裝滿車再走，它的出貨速度因此而變慢。在響應經(jīng)銷商和重點客戶緊急調(diào)貨的及時性方面，擁有自有車隊的和路雪積累起了更好的口碑，在那些缺貨的冰柜里，也是和路雪的產(chǎn)品出現(xiàn)得最快最多。
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