紅商網(wǎng)訊：四合一，是卜蜂蓮花在上海玩的“新花樣”，首次將咖啡店、壽司店開到了不足500平方米的店鋪中，并將其稱之為卜蜂蓮花的新業(yè)態(tài)——“生活站”，也叫快捷店。
從大賣場到高端超市，再到標超、快捷店和便利店，卜蜂蓮花給人的印象似乎是喜歡玩弄模式，炒作概念。
不管是玩弄模式，抑或是被模式玩弄，卜蜂蓮花這次向社區(qū)進發(fā)的戰(zhàn)略宣告了其開拓新市場的動作。
新業(yè)態(tài)“達人”
作為最早進入中國內(nèi)地正大集團下屬企業(yè)，卜蜂蓮花近日宣告將大舉殺入快捷店市場，其在上海淮海東路推出中國區(qū)第一家“四合一”模式的“LOTUS LIFE STATION”卜蜂蓮花生活站門店。
卜蜂蓮花全國新商業(yè)模式部副總裁譚忠正介紹，在上海市中心開設(shè)“生活站”，是卜蜂蓮花繼“大型購物中心”和“精品超市”兩大零售業(yè)態(tài)后，全新探索的商業(yè)模式。該門店結(jié)合了賣場、咖啡店、便利店和生鮮超市業(yè)態(tài)，首家店由卜蜂蓮花與星巴克、東京咖喱和石狩壽司3家店中店組成。店內(nèi)食品占全部商品的60%，非食品類包括洗護用品及化妝品等。生活站的目標客群為中等收入的消費者及附近上班的白領(lǐng)。
譚忠正透露，該“四合一”新模式店細分為三種：300平方米以內(nèi)的主打便利店概念，300~700平方米的主打快捷店概念，1000~3000平方米的主打標準超市概念。此次推出的卜蜂蓮花生活站就是屬于其中快捷店的業(yè)態(tài)。但每種業(yè)態(tài)都會結(jié)合咖啡店、生鮮等板塊一并發(fā)展。新模式店中會有15%~20%為進口商品，并引入正大集團本身的生鮮供應(yīng)鏈。
根據(jù)卜蜂蓮花方面的測算，首家快捷店每日營業(yè)額若能達到10萬元以上，那么第一年就可實現(xiàn)經(jīng)營性贏利，5年可收回全部投資。
對于這樣的目標，譚忠正指出了卜蜂蓮花的優(yōu)勢，“便利店的SKU數(shù)一般在3000左右，卜蜂蓮花生活站的SKU數(shù)為一萬多，商品種類要比便利店豐富很多。我們在店內(nèi)還設(shè)置了休息區(qū)，放置了桌子及50多張座椅，消費者在選購好商品之后可以直接在店內(nèi)享用。而和便利店一樣方便的是，我們也是24小時營業(yè)，可以滿足消費者各時段的消費需求。此外，店內(nèi)還將提供相關(guān)便民服務(wù)和免費WIFI上網(wǎng)服務(wù)。”
譚忠正表示，如果這一業(yè)態(tài)試水成功，將成為集團未來發(fā)展的主力業(yè)態(tài)之一，預計未來5年將在華開設(shè)1000家該模式新店。主要開店區(qū)域集中在上海、北京、廣州、深圳這些一線城市的頂級商圈。
尷尬轉(zhuǎn)型
在轉(zhuǎn)型的同時，譚忠正表示不會放棄既有的大賣場模式，今年將繼續(xù)開設(shè)約20家大賣場。不過，如果參考卜蜂蓮花2011年的成績，這樣的目標就顯得有些力不從心了。
據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，卜蜂蓮花2011年在中國新開門店4家，分別在廣州、上海、重慶、黃石;同時關(guān)店3家，分別在杭州、嘉興、無錫。有業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑，按照這樣的比例，如果今年要開20家大賣場，豈不是要關(guān)掉15家?
據(jù)悉，1997年進入中國的卜蜂蓮花，目前在國內(nèi)擁有大賣場、精品超市兩種零售業(yè)態(tài)的71家門店。這不僅與同時期進入中國的沃爾瑪、家樂福無法相比，連后來進入的大潤發(fā)也早已超過了這樣的數(shù)字。更重要的是，卜蜂蓮花最近幾年在中國以幾近停滯的腳步發(fā)展，無疑是在釋放危險的信號。
事實上，近年來，在大賣場業(yè)態(tài)上，卜蜂蓮花一直顯得略有被動。譚忠正表示，隨著競爭的加劇，目前在一二線城市開設(shè)大賣場的難度越來越高，也逼迫卜蜂蓮花將主力發(fā)展業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)向快捷店等。“不僅是卜蜂蓮花，沃爾瑪和樂購現(xiàn)在也都開始在市中心區(qū)域發(fā)展小型超市。”
上海商學院教授顧國建在上海針對大型綜合超市所做的調(diào)查顯示，近年大賣場的開店數(shù)量在下降，有的月份甚至創(chuàng)下大賣場在滬開店新低。同時，上海大賣場門店的銷售額平均下降幅度為10%左右。顧國建認為，種種跡象表明，大賣場在上海已開始出現(xiàn)向下的拐點。
艱難前行
能否把握住這樣的拐點，并沿著零售環(huán)境大趨勢開拓新的模式和市場，此前卜蜂蓮花首席運營官翁海鑫的一席話印證了這樣的不確定性。“外資品牌或許在進入中國的過程中出現(xiàn)一些水土不服，這都是適應(yīng)市場的必然現(xiàn)象。零售業(yè)在中國的發(fā)展速度太快，消費需求的變化讓企業(yè)把控起來并不容易。”
而且，上海卜蜂蓮花的模式僅僅是試水，連北京卜蜂蓮花外聯(lián)負責人李莉衡都不太清楚四合一門店究竟是什么樣的模式。
在零售專家胡春才看來，社區(qū)超市普遍面臨的壓力主要有兩個方面。一是高房租，二是高人力成本。
他認為，有些企業(yè)為緩解壓力，選擇了許多房租較低的區(qū)段，但由于地域偏僻、客流量不夠，而社區(qū)超市又很難像大賣場那樣具有較強的聚客能力，結(jié)果最后不死不活，反而使單位銷售的租金占比居高不下。在人力成本方面，如果只是一味地簡單裁員，用最低工資去吸引社會低素質(zhì)的員工，結(jié)果員工流失率會非常高、門店各方面的服務(wù)也很不到位，店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)很不合理，滯銷品占比過高，這樣顧客就感受不到應(yīng)有的服務(wù)品質(zhì)，光顧頻率也越來越低，最終導致單位商品的人工成本不僅沒有降下來，反而大大地增加了。
對于開拓社區(qū)的新模式，胡春才表示，上海的社區(qū)市場早已飽和了，競爭與大賣場一樣激烈，但是只要差異化做得好，新業(yè)態(tài)永遠都有機會。比如卜蜂蓮花在正大廣場的高端超市做得不錯。不過胡春才認為，從大賣場轉(zhuǎn)型做社區(qū)超市和便利店，在運營和管理上有一些變化，標超的配送和統(tǒng)一管理要比大賣場要求嚴格，對于整個體系的依賴比較強，這是卜蜂蓮花即將面臨的挑戰(zhàn)。
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