商業(yè)模式的比較分析

　　在歐洲，品牌無論大小，產(chǎn)品質(zhì)量都值得信賴，所以歐洲百安居可以采用超市業(yè)態(tài)，不管品牌大小，都采取統(tǒng)一的碼貨陳列方式來展示經(jīng)營。但是在中國，一切都不一樣。

　　中低端市場不如攤位制的建材市場符合消費者心態(tài)。同樣賣中小品牌的百安居明碼標(biāo)價，不能討價還價，顧客自然會覺得遠遠不如建材市場可以討價還價的誘惑力來得大。建材市場里的產(chǎn)品，價格都由各個攤位的老板自己說了算，可以討價還價，只要有得賺，攤主基本上都會賣，但在百安居肯定做不到。

　　建材超市爭不過土生土長的攤位制賣場，其中一個重要原因在于其盈利模式，攤位制賣場等同于“物業(yè)”角色，主要依靠商戶交租金維持生存，一年到頭商戶只要按時交租金，賣場就能維持;而建材超市需自購自銷，一旦產(chǎn)品積壓銷不出去，超市就馬上會面臨資金周轉(zhuǎn)難題，時間一長自然崩盤。雖然百安居采取了供應(yīng)商進場聯(lián)營的方式，但它的高額扣點卻讓供應(yīng)商難以維持，同樣難以為繼。

　　在中高端市場與大賣場“精品店中店”比較處于明顯劣勢。百安居在英國可以一家獨大，而在中國卻面臨著以紅星美凱龍、居然之家、集美家具等家居賣場為代表的優(yōu)勢業(yè)態(tài)的競爭。國內(nèi)大型家居賣場，屬于“精品店中店”的經(jīng)營模式，賣場集展示、服務(wù)、交易、體驗為一體，利于品牌效應(yīng)的顯現(xiàn)與疊加，而且基本是廠家自主經(jīng)營，直接與消費者發(fā)生交易，其提供的售前、售中和售后服務(wù)就更為直接和徹底。百安居無法比肩。

　　而且在賣場中，廠商自己的導(dǎo)購人員提供的服務(wù)及引導(dǎo)更為專業(yè)。顧客除了享受到廠商提供的保障服務(wù)外，還可以享受到賣場提供的先行賠付、對售出產(chǎn)品負(fù)全責(zé)、免費質(zhì)量檢測等第二道保障，這也是建材超市難以做到的。

　　超市的屬性決定著它適合承擔(dān)那些價值較低、標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高、品牌色彩比較弱、消費周期比較短的產(chǎn)品銷售。而家居建材產(chǎn)品多為價值大的耐用消費品，消費周期也較長，因此不適合超市經(jīng)營。

　　裝潢中心是“揚短避長”，本末倒置。百安居是一家“具有相當(dāng)規(guī)模的建材連鎖超市”，沒有人認(rèn)為百安居是家庭裝修公司。然而百安居以裝潢中心拉動銷售，犯了一個“揚短避長”的嚴(yán)重錯誤。裝修人員的低素質(zhì)、混亂、欺詐，直接暴露了百安居的種種問題，將它推上了公眾輿論的道德審判臺。

　　裝潢中心出問題之后，百安居又患得患失，造成的問題變得越來越嚴(yán)重。如果百安居下決心調(diào)整，必然要修訂市場策略，必然要尊重各品牌供應(yīng)商，必然要大刀闊斧地整頓“百安居裝潢中心”的作風(fēng)、環(huán)境、服務(wù)素質(zhì)和權(quán)限問題。但是誰敢做？有誰能做到？百安居怕的是裝潢業(yè)務(wù)量下降致使整體銷售額下降，導(dǎo)致“強項不強，短板更短”，問題積重難返。

　　最后，百安居引以為傲的盈利模式，變成了“裝潢中心(服務(wù)質(zhì)量投訴不斷)+大型超市零售(產(chǎn)品質(zhì)量低劣不堪)”ד高速增加的店面數(shù)量(投資巨大、管理失控)”ד搶錢策略(大供應(yīng)商反抗退出，小供應(yīng)商偷工減料)”，結(jié)果百安居氣息奄奄，日薄西山……

　　2008年，在全球金融危機的沖擊下，開店投資巨大的百安居終于難以承受重壓，開始在中國大規(guī)模關(guān)店。這一年，其中國銷售收入大幅下滑24％，虧損5200萬英鎊;2009年中國銷售額又下降16.9％，再次虧損2030萬英鎊。

　　一個無人能敵的巨人，在自己站立的地方為他人挖了一個巨大的陷阱，陷阱越挖越深，最后挖成的時候，他自己在里面反而出不來了。