其次，莊帥認為，連接消費者和商家的數(shù)據(jù)太少。和電商相比，同城零售的業(yè)務離消費者更近一些，消費者多元化、屬地化的訴求會更強。而數(shù)據(jù)正是同城零售玩家們撬動品牌商、賺取利潤的關鍵一環(huán)。
李昌明告訴品玩，京東同城零售的利潤來自三個方面：第一是最后一公里的物流成本優(yōu)化，第二是改變消費者的認知，讓其愿意為同城即時配送付出單獨的運費，第三就是用戶的數(shù)字化。“用戶數(shù)字化其實是品牌商最想做，但很難做到的事。在線下大賣場里，品牌很難知道什么人買了什么產品，通過同城零售業(yè)務，用戶的ID、用戶畫像、購買行為等可以跟品牌一起做消費者洞察的共創(chuàng)。品牌是愿意投入的。”
淘寶的個性化推薦“千人千面”做了7 年多，如今“猜你喜歡”仍難準確，放大到同城零售的范疇，這些數(shù)據(jù)遠遠不夠用——比如，平臺要怎么把“吃西貝莜面村”和“買某品牌的口紅”建立數(shù)據(jù)上的聯(lián)系呢?莊帥認為，餐飲外賣是固定需求，附近商家有限，選擇很少；但同城零售是去中心化，抓取長尾銷售。這對數(shù)據(jù)的豐富度提出了較高要求。
第三，同城零售的需求非常即時，且依托場景，這對調度系統(tǒng)提出了非常高的要求。訂單信息如何傳遞?如何同步?如何結算?接單、派單、送貨、妥投等環(huán)節(jié)都需要一個復雜的調度系統(tǒng)。再進一步，如果某個消費者下單了兩家店鋪的兩個商品，是并成一單派送，還是分開派送?如果分開，先去哪家揀貨?如果消費者在網上下單了書，誰來揀貨?怎么從復雜的書籍庫存中找出要送的那一本?這些問題不是假設，疫情期間線上售書的新華書店就遇到了。
“這些事沃爾瑪和王府井百貨開兩年會都討論不明白。”莊帥說。
目前來看，同城零售最大的成本是運費成本。李昌明坦言，達達目前的運力還需要加強，所以物競天擇在京東物流、達達的眾包物流之外，還接入了水站、奶站等有自配送能力的商家。當然，引入第三方意味著對配送品控提出了更高要求。
正因這些天然存在的矛盾，同城零售雖然在理論上擁有非常大的空間——在整個社會零售除了網絡零售，都是同城零售的市場，但自帶的矛盾，決定了這個生意在短期內體量不大不小，不尷不尬。
難啃的硬骨頭
同城零售的模式落地到一家公司身上，面臨的挑戰(zhàn)更多。
以京東的物競天擇為例。首先要解決大公司的內部創(chuàng)新問題。《創(chuàng)新者的窘境》曾提出，每個大公司都會圍繞成熟的主營業(yè)務形成一張看不見的“價值網”，所有的游戲規(guī)則、管理機制、企業(yè)文化、路徑依賴甚至用戶溝通方式都圍繞之建立，當破壞性創(chuàng)新出現(xiàn)時，它背后往往代表全新的“價值網”，并且極不成熟，于是幾乎一定會被舊的“價值網”判定為“不靠譜”。管理越是成熟完善的公司，越是認為之不靠譜。
李昌明介紹，京東之前的大變革都是自上而下發(fā)起的，但物競天擇是從業(yè)務自下而上生長的，這對人資、財務、創(chuàng)新機制的挑戰(zhàn)很大。單就商品展示來說，京東原來的貨架式的B2C模式，是基于收貨地址進行全量商品展示，同城零售則要基于消費者實時地理位置展示的，要轉變，則會涉及到很多底層的改造。
過去幾年里，京東從自營逐漸開放了平臺給商家，但目前的開放程度遠不能滿足同城零售的需求。李昌明說，“像物競天擇這樣的項目，會把整個的訂單流轉環(huán)節(jié)的節(jié)點進行重構，甚至于每一個節(jié)點都有可能對外開放，與各種業(yè)態(tài)各種類型的商家進行合作，這對內的挑戰(zhàn)其實是非常大的。 ”
對內挑戰(zhàn)意味著固有利益格局的重塑。前文提到的農夫山泉案例里，利潤環(huán)節(jié)由京東自營的差價轉移到了物流配送環(huán)節(jié)。而開放配送環(huán)節(jié)，則可能影響京東物流的固有利益。
我們已經分析過，同城零售對物流提出非常高的要求。李昌明曾告訴品玩，物競天擇的自營業(yè)務一開始基本由京東物流履約，2019年年中，京東內部做了一個深刻的討論和反思：京東自營到底意味著什么?結論是：給消費者服務標準的承諾。這意味著顛覆京東物流的自營機制，還要開放出去。當然，這個共識是“經過了很多次的討論才達成的。”
再者，同城零售的供應方——線下商超的數(shù)字化能力也是一塊難啃的骨頭。畢竟不是每個零售商都有沃爾瑪?shù)钠橇拓斄�，�?年前就愿意投入幾億美元用于網店、App升級。李昌明介紹，很多線下的商超會單獨辟出來一小塊地方來做到家業(yè)務，揀貨的能力、訂單履約能力都需要逐步建立。
對于農夫山泉這種自有一套網絡體系的大品牌，京東物競天擇和其系統(tǒng)接口對接，就能打通數(shù)據(jù)；但很多品牌自有系統(tǒng)并不完善，需要平臺方將自己的系統(tǒng)布到對方的網絡中，這就是一個不小的工程。
此外，線下商超的線上線下協(xié)同也是個難題。傳統(tǒng)大品牌商如飛鶴，為了避免價格體系沖突，往往嚴格區(qū)分線上和線下渠道，線上團隊和線下團隊也是獨立的。幾年前，電商剛開始探索快消領域時，為了撬動品牌商，鼓勵它們做線上線下差異化；如今同城零售的購買在線上完成，出貨由線下執(zhí)行，京東、阿里巴巴們又希望品牌商合并線上、線下，做全渠道運營。這對品牌商來說是一個不小的轉變。
同城零售這個生意，抬頭望去一片星辰大海，但低頭來看兩腿沾滿了泥。模式尷尬導致其目前體量不大，核心矛盾也決定了短期回報微薄，同城零售將仍作為本地生活和遠場電商的補充模式存在。
但各大玩家多多少少都有相關的經驗，棄之可惜，在難尋增長的當下，如果每個城市都能增加一點營收，將是巨大的增量。
在京東、阿里巴巴和美團，幾乎都能找到多路縱隊左右開弓。要提高這個生意的性價比，也許整合各路縱隊、集中力量是個答案。
來源：人民數(shù)字、品玩 寒冰
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