阿里、美團(tuán)、京東等巨頭在同城零售賽道上的大舉進(jìn)攻，讓業(yè)界看到了線上平臺(tái)方對(duì)線上線下一體化進(jìn)程的最新判斷。
這使實(shí)體零售企業(yè)身處其中的站位、權(quán)重隨之提升，那些類似于京東到家、多點(diǎn)Dmall等提前布局、對(duì)接諸多零售商超的平臺(tái)方，也將與新近參與者展開博弈。他們需要在區(qū)域拓展、商超接入、消費(fèi)者粘性以及運(yùn)營履約等多個(gè)維度上一分高下，才有可能從同城零售發(fā)展中獲取個(gè)體增量。
換句話說，得商超者得天下，基本成為同城零售平臺(tái)的重要共識(shí)。
同時(shí)，同城零售玩家提供的商品品類將進(jìn)一步拓寬，從原本重生鮮發(fā)展到“萬物皆可送”。例如京東到家上線手機(jī)等消費(fèi)電子品類后，即收獲明顯增量。這里面既包含了消費(fèi)者對(duì)于全品類購物的需求，也關(guān)系到同城零售平臺(tái)所具備的供應(yīng)鏈、履約送達(dá)等能力。
而隨著上述現(xiàn)象進(jìn)一步發(fā)展，同城零售根據(jù)不同區(qū)域?qū)傩浴⑾M(fèi)者需求等因素，也在落地模式上出現(xiàn)細(xì)分化、差異化、專業(yè)化特點(diǎn)。例如達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何輝劍表示，“北上廣深消費(fèi)者與三四線區(qū)域客群對(duì)于時(shí)間的需求，以及愿意為時(shí)間等因素付費(fèi)程度的意向即有所差異。”
為此，同城零售戰(zhàn)場序幕已經(jīng)拉開。阿里同城零售事業(yè)群、美團(tuán)同城零售、達(dá)達(dá)集團(tuán)等選手，就需要從商品品類、區(qū)域布局密度、送達(dá)履約時(shí)效等方面展開競爭，競奪B端零售商超及C端消費(fèi)者。
實(shí)體商超權(quán)重提升
相比較線上線下一體化到家業(yè)務(wù)，同城零售的典型變化在于，實(shí)體零售商超的重要性再度提升，從接受平臺(tái)方賦能發(fā)展為關(guān)鍵性參與者。
一方面，這是因?yàn)閷?shí)體零售企業(yè)對(duì)于線上業(yè)務(wù)的理解和定位發(fā)生改變。此前，他們大多是將線上業(yè)務(wù)看作購物場景補(bǔ)充。但隨著同城零售發(fā)展， 部分零售企業(yè)開始將其作為增量來源，例如北京首航超市在線上平臺(tái)銷售戴森吹風(fēng)機(jī)、大規(guī)格黃金芒等超市業(yè)態(tài)不常見品類，即獲得全新客群。
另一方面，同城零售平臺(tái)方也開始意識(shí)到協(xié)同實(shí)體零售商超布局的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。
其中典型案例當(dāng)屬京東平臺(tái)。自建倉儲(chǔ)物流、自營商品等特性原本是京東優(yōu)勢(shì)所在，但隨著消費(fèi)者對(duì)于時(shí)效性的要求越來越高，以“一小時(shí)送達(dá)”為代表的同城零售即成為優(yōu)勢(shì)選項(xiàng)。京東如果想通過自營做到多區(qū)域一小時(shí)送達(dá)，必然需要通過建立前置倉等方式布局，這意味著需要付出極高的時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本以及經(jīng)營成本，并且還要解決新增流量來源單一、商品豐富度較低、供應(yīng)鏈壓力大等難題。
但達(dá)達(dá)集團(tuán)作為京東落地的“物競天擇”項(xiàng)目的重要合作伙伴，則有效解決上述問題。類似于永輝等接入“物競天擇”項(xiàng)目的零售商超，實(shí)際上早已上線達(dá)達(dá)集團(tuán)旗下京東到家平臺(tái)。這些零售企業(yè)門店遍布全國，圍繞他們展開“一小時(shí)送達(dá)”無疑落地性更強(qiáng)，使平臺(tái)方、實(shí)體零售商互為流量來源，分擔(dān)商品運(yùn)營、履約配送等不同關(guān)鍵職能。
由此也能看出，越來越多的平臺(tái)方開始將實(shí)體商超定位為重要合作伙伴，而接入更多零售企業(yè)的同城零售平臺(tái)也將獲得區(qū)域布局、門店密度、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、履約送達(dá)等諸多優(yōu)勢(shì)。
而且，客觀來看達(dá)達(dá)集團(tuán)與阿里、美團(tuán)等巨頭不能算是同級(jí)別對(duì)手，但前者為何能在同城零售領(lǐng)域中占據(jù)一席之地？原因便是達(dá)達(dá)集團(tuán)旗下京東到家業(yè)務(wù)布局較早，已與超市百強(qiáng)中超60家企業(yè)達(dá)成合作，平臺(tái)上線門店數(shù)近10萬，可謂“手握重兵”；其覆蓋2500多個(gè)縣區(qū)市的達(dá)達(dá)快送同城即配網(wǎng)絡(luò)，也成為支撐達(dá)達(dá)集團(tuán)發(fā)展同城零售的基礎(chǔ)物流能力。
舉例來說，正在進(jìn)行的京東到家“1020超市狂歡節(jié)”，經(jīng)過5年發(fā)展，參與的商超陣營不斷擴(kuò)大。除了沃爾瑪、永輝、華潤萬家、步步高、永旺、家家悅、卜蜂蓮花等持續(xù)合作外，振華超市、昌大昌、百佳華、奧樂齊、嘉榮超市、信譽(yù)樓、全福元等超市百強(qiáng)和區(qū)域龍頭商超，都是首次加入“1020”陣營。
這種優(yōu)勢(shì)就是一種正向循環(huán)，零售企業(yè)在選擇平臺(tái)方時(shí)必然會(huì)參考過往案例，而數(shù)量更多的零售企業(yè)也意味著更豐富的商品資源和下單性價(jià)比，由此聚集目標(biāo)消費(fèi)者。
值得注意的是，是否具有自營業(yè)務(wù)，也是零售企業(yè)選擇同城零售平臺(tái)合作的重要參考條件。他們擔(dān)心”既當(dāng)選手、又當(dāng)裁判“的平臺(tái)方未必能夠長期達(dá)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系。深圳一位社區(qū)生鮮品牌創(chuàng)始人就曾表示，“本來是交給某外賣平臺(tái)來做線上，結(jié)果它現(xiàn)在不是也有了生鮮到家、社區(qū)團(tuán)購等自有業(yè)務(wù)，所以還是要自己做。”
對(duì)此達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何輝劍也認(rèn)為能夠理解。何輝劍表示，“只合作、不碰貨是京東到家一直堅(jiān)持的平臺(tái)定位。不碰貨意味著不與實(shí)體零售商產(chǎn)生競爭，與實(shí)體商家的合作才能深入、持續(xù)。而實(shí)體零售的數(shù)字化，難度大、周期長，需要建立在平臺(tái)和商家深度互信、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、長期合作基礎(chǔ)上，才能一起做好。”
以品類拓展把握增長關(guān)鍵
“同城零售的關(guān)鍵，實(shí)際上是如何把更多的商品，更有效率的送到消費(fèi)者手里。”何輝劍在接受《第三只眼看零售》采訪時(shí)表示。這也是美團(tuán)、京東到家等同城零售平臺(tái)當(dāng)前的重點(diǎn)工作， 即拓品類、強(qiáng)商品。
因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者而言，如果不能在當(dāng)前平臺(tái)中找到目標(biāo)商品，他們就會(huì)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)平臺(tái)上，甚至很難再回到上個(gè)平臺(tái)。“大概一年前，我喜歡用餓了么，因?yàn)樗木W(wǎng)頁版下單瀏覽起來更方便。但是慢慢我發(fā)現(xiàn)我想買的商家好幾個(gè)都在美團(tuán)上。于是后來就一直用美團(tuán)了。”一位消費(fèi)者舉例稱。
也就是說，同城零售平臺(tái)必須要接入足夠多的實(shí)體零售商家，上線更為豐富的商品結(jié)構(gòu)，才能吸引并留住消費(fèi)者。
而關(guān)于同城零售平臺(tái)的商品豐富度判斷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是有更多的品類寬度，例如在生鮮之外增加醫(yī)藥、服裝、日用百貨、消費(fèi)電子等商品；二是如何優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，給出更多精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)消費(fèi)者需求的優(yōu)勢(shì)單品。
從拓展品類來看，在生鮮之外，還有不少增長品類值得關(guān)注。
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