獲客成本為零
目前，只有一項(xiàng)成本在急劇下降——營(yíng)銷支出，包括獲客成本、每日促銷、折扣、會(huì)員優(yōu)惠等。業(yè)內(nèi)人士表示，在Flipkart和亞馬遜，平均獲客成本就高達(dá)1000-1500盧比（約為13.1至19.7美元）。
但現(xiàn)在不會(huì)了。“現(xiàn)在的客戶獲取成本為零。”據(jù)Grofers的一位高管稱，而用戶們也再到處找折扣了。
但雜貨業(yè)務(wù)要想賺取哪怕2%至3%的利潤(rùn)，就需要比其他品類大得多的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。還需要保持高訂單量以及可預(yù)測(cè)的顧客需求。一旦確定需求之后，企業(yè)開(kāi)始調(diào)動(dòng)資源，處理固定的訂單數(shù)量，管理庫(kù)存，保持供應(yīng)鏈的平穩(wěn)運(yùn)行。
以Grofers為例，該公司的一位高管表示，其在南方地區(qū)業(yè)務(wù)的固定訂單量約為每天1萬(wàn)個(gè)。其所有的供應(yīng)鏈資源，包括庫(kù)存、貨車、倉(cāng)庫(kù)和送貨代理商，都是為了滿足這1萬(wàn)個(gè)訂單需求，當(dāng)然也有能力向上浮動(dòng)，但是無(wú)法滿足目前這么大的需求量。
該高管稱，過(guò)去三周，訂單數(shù)量增加了10%。Grofers聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Albinder Dhindsa在博客中表示，公司在過(guò)去三周內(nèi)為100萬(wàn)戶家庭配送了訂單。
像Grofers和Bigbasket這樣的純生鮮雜貨電商，一種常見(jiàn)的管理庫(kù)存方式就是減少庫(kù)存單位（SKU）或平臺(tái)上的商品數(shù)量。Bigbasket在將平時(shí)3萬(wàn)個(gè)SKU減少到目前的1000至2000個(gè)。Bigbasket的高管表示，這樣一來(lái)，還能減輕了倉(cāng)庫(kù)中選貨員和分揀員的工作量，完成一單訂單的分揀時(shí)間比原來(lái)減少了40%至50%。
Grofers則走得更遠(yuǎn)。面對(duì)產(chǎn)品和物流兩座大山，Grofers已經(jīng)開(kāi)始用自己的卡車提貨，將產(chǎn)品送到倉(cāng)庫(kù)。這樣就能把所謂的“第一英里配送“牢牢掌握在手中。
而對(duì)于Flipkart和亞馬遜來(lái)說(shuō)，倉(cāng)庫(kù)數(shù)量多是優(yōu)勢(shì)。他們的倉(cāng)庫(kù)數(shù)量比Bigbasket和Grofers多，雖然這些數(shù)量眾多的倉(cāng)庫(kù)主要用來(lái)儲(chǔ)存非雜貨商品。如果在這些倉(cāng)庫(kù)里儲(chǔ)存食品和其他生鮮產(chǎn)品（除了油和牛奶外），都需要國(guó)家的許可和執(zhí)照。Flipkart在金奈、班加羅爾、海得拉巴、孟買和德里五個(gè)城市設(shè)有雜貨集散中心。Flipkart兩位雜貨部門的高管說(shuō)，在其他城市，公司只能用已有的權(quán)限，利用現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)來(lái)儲(chǔ)存部分雜貨商品。
這也帶來(lái)了額外的成本，包括消毒劑、口罩、食品的成本，倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸員工增加的工資等。“非常時(shí)期，雜貨和必需品配送很難，因此我們給供應(yīng)鏈和配送管理人員提供了獎(jiǎng)勵(lì)。”Flipkart發(fā)言人說(shuō)。不過(guò)這些費(fèi)用都是暫時(shí)的，一旦新冠疫情得到控制，封鎖隔離解除，這些費(fèi)用就會(huì)慢慢減少。
決戰(zhàn)供應(yīng)鏈
在電商最大的痛點(diǎn)——最后一英里配送中，交易量暴增和營(yíng)銷支出驟減的優(yōu)勢(shì)卻被成本的增加抵消。Bigbasket和Flipkart正在與Uber合作，解決最后一英里配送難題。兩家公司的高管表示。雖然這樣緩解了交付難題，但發(fā)貨成本卻居高不下。
Flipkart的高管們說(shuō)，通常情況下，F(xiàn)lipkart用面包車或卡車送貨，每次能夠完成約32個(gè)訂單，平均每單成本約為175至180盧比（約為2.3至2.4美元），每天可以處理3至3.5萬(wàn)個(gè)訂單。而現(xiàn)在訂單數(shù)量暴增至每天6萬(wàn)至7萬(wàn)個(gè)。Uber汽車的載貨能力無(wú)法與卡車相提并論，只能完成5到6個(gè)訂單，因此平均每單成本就被推高到250至300盧比（約為3.3至4美元）。如果算上退貨訂單，可能會(huì)使每單成本再增加30%至35%。
對(duì)于亞馬遜或Bigbasket這樣財(cái)大氣粗的公司來(lái)說(shuō)，成本的增加不是大礙。擴(kuò)大規(guī)模才是當(dāng)務(wù)之急。而擴(kuò)大規(guī)模就意味著要仔細(xì)審視供應(yīng)鏈，使其更加精簡(jiǎn)和高效。
公司一位負(fù)責(zé)增長(zhǎng)的高層說(shuō)，Bigbasket正在與更多居民福利協(xié)會(huì)合作，批量下單水果和蔬菜。這種做法類似于農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)業(yè)公司Ninjacart，有助于提高訂單可預(yù)測(cè)性，將其集中在一起，只需每周送貨一次。
這不僅僅是為了解決現(xiàn)在的問(wèn)題，也是在為未來(lái)三到六個(gè)月的發(fā)展做規(guī)劃。Bigbasket、亞馬遜和Flipkart等公司正在商討對(duì)雜貨供應(yīng)鏈進(jìn)行大規(guī)模升級(jí)。
升級(jí)項(xiàng)目之一是計(jì)劃在每個(gè)城市建立更多的倉(cāng)庫(kù)和集散中心。Flipkart的高管表示，公司正計(jì)劃為其在浦那和勒克瑙的雜貨部門開(kāi)設(shè)兩個(gè)新倉(cāng)庫(kù)。雖然沒(méi)有給出具體的時(shí)間表，但公司希望在5月前，能夠?yàn)槎噙_(dá)1000座城市配送必需品。
雜貨電商正在經(jīng)歷一場(chǎng)重大轉(zhuǎn)型。“希望在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，我們的規(guī)模能夠增長(zhǎng)并影響到更多的人，”Grofers的Dhindsa在博文中寫道，“過(guò)去三周為超100萬(wàn)戶家庭配送雜貨，這只是我們的起點(diǎn)。”
企業(yè)鐵了心想要抓住機(jī)會(huì)，供應(yīng)鏈就是決勝的關(guān)鍵。
來(lái)源：志象網(wǎng) 杜展羽
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