近日，幾家數(shù)月前還是明星企業(yè)的生鮮電商接連“爆雷”。
“大家不要買了，明天沒有人供貨。”11月21日，生鮮電商“呆蘿卜”各家店鋪組建的微信群里，有工作人員提醒消費者不要再下訂單，瞬間引發(fā)了他們緊張的情緒。
“明天還能拿菜嗎？”有人問道。
馬上就有人回答：“店都搬走了，去哪拿��！”
呆蘿卜的滑鐵盧來得猝不及防。11月22日至26日，呆蘿卜以每天一篇的速度接連發(fā)布聲明，承認由于經(jīng)營不善導致資金緊張，公司陷入危機，請求消費者、供應商、加盟商、合伙人理解。12月9日，呆蘿卜宣布重啟，但版圖已經(jīng)收縮至發(fā)源地合肥，其他城市的門店是否能恢復開業(yè)，尚未可知。這距離今年6月底呆蘿卜宣布完成6.34億元人民幣的A輪融資，還不到半年時間。
11月20日，京東和蘑菇街共同投資的社區(qū)團購平臺“鮮來多”發(fā)布了下線公告，稱“長期面臨盈虧不理想的問題，經(jīng)過慎重考慮，決定撤出社區(qū)團購市場”。11月底，在上海，社區(qū)生鮮電商“妙生活”也悄然關閉了所有門店。12月9日，《財經(jīng)》雜志報道稱，武漢的生鮮電商“吉及鮮”融資失敗，規(guī)模盈利不達預期，正在大規(guī)模裁員和關閉前置倉。
互聯(lián)網(wǎng)是先進生產(chǎn)力的代表，而“菜市場”則是農(nóng)業(yè)社會的產(chǎn)物。前者對后者的“降維打擊”理應很輕松。風頭正勁的時期，呆蘿卜曾經(jīng)對外宣稱，能做到菜價平均比菜市場便宜20％。“叮咚買菜”激進擴張之時被認為迅速切割了上海地區(qū)的菜場生意，盒馬CEO侯毅也曾公開表示，生鮮以超市為主，取代菜場是必然趨勢。
然而，自2005年電商開始涉足生鮮這一品類以來，一波又一波想革菜市場命的生鮮電商項目來了又去，菜市場還是在那里，每天熙熙攘攘。
顛覆菜市場
菜籃子是新零售時代的兵家必爭之地。杰富瑞（Jefferies）發(fā)布的報告顯示，2018年，中國線上生鮮市場規(guī)模已達1810億元，預計2021年將達到4160億元。在這樣一個前景巨大的市場里，除了一大批創(chuàng)業(yè)公司之外，阿里、騰訊、京東、美團、蘇寧、永輝等巨頭也紛紛在其中布局。
然而，根據(jù)杰富瑞的數(shù)據(jù)，2018年生鮮電商的市場滲透率依然在5％以下，即使在互聯(lián)網(wǎng)更為普及的城市地區(qū)，也僅僅為12.6％。招商證券2019年發(fā)布的報告顯示，傳統(tǒng)菜市場渠道目前仍占生鮮銷售70％左右的份額。對于買菜這件事，老百姓最愛去的，還是家附近熟悉的農(nóng)貿(mào)市場。
但是，生鮮電商認為他們在某些方面能比菜市場做得更好，首先就是對供應鏈的改造。
長沙本地社區(qū)生鮮店品牌“本社生鮮”的創(chuàng)始人兼CEO李福兵告訴《財經(jīng)》記者，大部分傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場上的農(nóng)產(chǎn)品流轉(zhuǎn)鏈條長，參與的商家眾多。
通常的模式是：農(nóng)產(chǎn)品從基地種植戶到當?shù)氐氖召徣�，再由大型貿(mào)易商轉(zhuǎn)運到一級批發(fā)市場，發(fā)往各地的省級批發(fā)市場，再到地級批發(fā)市場的批發(fā)大戶手中，分散批發(fā)給二級批發(fā)商，最后才能到農(nóng)貿(mào)市場的商販手中。
“中間不但存在運輸成本，每一級批發(fā)環(huán)節(jié)還都要加價。”他說。
生鮮電商“每日優(yōu)鮮”業(yè)務相關負責人告訴《財經(jīng)》記者：“傳統(tǒng)菜市場的分散化供應鏈、高毛利、沒有完整的品控質(zhì)檢流程等特點，讓它更像是初代生鮮零售的產(chǎn)物。”
一家菜市場的輻射范圍一般只有周圍5公里，名氣大一些的可以到10公里，而一家生鮮電商卻可以服務幾個市甚至幾個省的消費者。大批量的采購使得生鮮電商對上游有強大的議價能力，再通過產(chǎn)地直采減少中間環(huán)節(jié)，能夠為消費者提供更低價的產(chǎn)品。理論上，這是生鮮電商相比農(nóng)貿(mào)市場的優(yōu)勢所在。
另一方面，隨著生活節(jié)奏的加快，加上消費者“懶惰”的本性，越來越多的年輕消費者希望買菜這件事情變得更容易，讓生鮮品也能像外賣一樣送貨到家。
傳統(tǒng)菜市場模式的缺陷和新的消費需求讓生鮮電商們看到了顛覆它的可能性。
共識：產(chǎn)地直采
大玩家向外傳遞的聲音是“產(chǎn)地直采是大方向”，永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售企業(yè)都在做，而生鮮電商，除了不直接參與運營的餓了么、京東到家等平臺之外，無論大小，無一不以產(chǎn)地直采為賣點。
產(chǎn)地直采最大的優(yōu)勢在于便宜。
一位生鮮業(yè)內(nèi)人士給《財經(jīng)》記者算了一筆賬。農(nóng)產(chǎn)品從產(chǎn)地進入物流體系，通過收購人到達一級批發(fā)市場，會產(chǎn)生一筆代辦費，通常為一斤0.1元或者5分錢，一級批發(fā)市場加價8％到10％，流通到北京新發(fā)地這樣的二級批發(fā)市場，終端零售商再付出多10％到15％的代價從二級批發(fā)市場拿貨，最終加價40％賣給消費者。
也就是說，如果將這個鏈條完整走一遍，一級批發(fā)市場中成本為10元/斤的商品，到消費者手中，最終的價格至少是16.7元。傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場就是如此。
如果零售商有一定規(guī)模，可以直接從一級批發(fā)市場拿貨，能省下10％－15％的成本，做到產(chǎn)地直采，可以省下18％－25％，考慮到自建物流和資金的成本，最終大概能節(jié)省15％。
但實際上，產(chǎn)地直采并不適用于所有企業(yè)。生鮮品易腐爛，運輸過程中需要保證低溫，而自建冷鏈物流的成本極高，對起步階段訂單量不大的企業(yè)來說，遠不如與本地批發(fā)商合作更為劃算。“你自己去構(gòu)建一條供應鏈還沒有本地的供應鏈更有規(guī)模，更有議價權，那你還不如跟這個合作伙伴一起干。”每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺對《財經(jīng)》記者說。
李福兵認為，企業(yè)要做大，自建供應鏈是必須的，供應鏈才是競爭的核心，“哪怕前期投資大，后期可攤薄”。然而，很多為此投入巨大的創(chuàng)業(yè)公司卻沒有成功熬到攤薄成本的時候。呆蘿卜宣稱80％的果蔬產(chǎn)品來源于原產(chǎn)地直采，但它終究沒有撐過今年冬天。
產(chǎn)地直采另一個容易踩到的“坑”是做選擇。每日優(yōu)鮮只做兩類商品的產(chǎn)地直采，一類是流量品、民生品，例如普通的大白菜、土豆等，消費者天天都會買、交易量巨大。“這些想都不用想，就應該去產(chǎn)地直采。如果沒有去產(chǎn)地直采，說明規(guī)模沒到，或者組織能力沒到，去產(chǎn)地找不到好的貨。”王珺說。
另一類是特色商品，它們滿足了用戶一定程度的消費升級需求，有更高的毛利率和更好的客單價，去產(chǎn)地直采才能找到好的貨源。但是，SKU（庫存量單位）里占更大比例的其實是用戶購買頻次并不高的長尾商品，例如糧油。這類商品做產(chǎn)地直采并不經(jīng)濟。
目前，每日優(yōu)鮮直采的比例在70％以上。大的傳統(tǒng)零售商如永輝，也只做主要產(chǎn)品的直采，例如蘋果、西瓜、大白菜、大蒜等，其他的生鮮品，則主要從一級批發(fā)商那里進貨。
內(nèi)戰(zhàn)：模式之爭
上游的產(chǎn)地直采是共識，但在下游的終端形式上，不同的生鮮電商提出了不同的解決方案。
創(chuàng)立于2005年的“易果生鮮”是中國最早的生鮮電商，它當時的名字還叫“易果網(wǎng)”。2012年，成立不久的生鮮電商“本來生活”憑借一場“褚橙進京”的活動聲名鵲起。五天時間，20噸褚橙銷售一空。以此為標志，生鮮電商正式進入大眾視野，各大電商開始進入這一原本不被看好的領域。2012年也被稱為生鮮電商元年。
早期的易果網(wǎng)和本來生活屬于傳統(tǒng)的B2C模式，只有線上銷售渠道，沒有線下布局。到2016年，國內(nèi)生鮮電商數(shù)量已經(jīng)高達4000多家，經(jīng)過漫長的混戰(zhàn)，幾種主流模式逐漸形成。
目前市面上的生鮮電商主要有四種模式，分別為社區(qū)生鮮店、社區(qū)團購、前置倉模式和店倉一體化模式，此外還有餓了么、京東到家等平臺，雖不直接經(jīng)營生鮮品，但吸納了不少線下生鮮店甚至菜市場攤主，提供引流和配送服務。
近期爆雷的呆蘿卜是社區(qū)生鮮店這一領域的頭部企業(yè)。呆蘿卜創(chuàng)立于2016年，總部位于安徽省合肥市，危機爆發(fā)前，在安徽、江蘇、河南、湖北四省擁有超過1000家門店。
呆蘿卜采用“線上訂線下取，今日訂明日取”的經(jīng)營模式，主攻的是原本在菜市場買菜的那一撥“計劃型線下客群”。相比菜市場，呆蘿卜門店距離社區(qū)更近，次日自提則為呆蘿卜提供了“以銷定采”的基礎，降低損耗的同時省去“最后一公里”的履約配送成本。
創(chuàng)辦初期，為了吸引消費者，呆蘿卜多次推出“一分錢促銷”活動，在超低價的刺激下，呆蘿卜的門店時常大排長龍，但這樣瘋狂的促銷力度不可持續(xù)，“一分購”的活動逐漸減少。另一方面，為了迅速形成規(guī)模優(yōu)勢，建立起商業(yè)壁壘，呆蘿卜的門店擴張速度驚人，短短三年時間，就形成了超1000家門店的規(guī)模。
呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽將呆蘿卜遇困的原因歸結(jié)為“對公司增長發(fā)展的預期過高”、“低估了生鮮的‘燒錢’速度”。也就是說，過度的補貼和擴張拖垮了呆蘿卜。這也是很多生鮮電商共同存在的問題。
一線城市的消費者獲取生鮮產(chǎn)品的渠道眾多，社區(qū)生鮮店主要分布在二三線城市，尤其在長沙、合肥等地遍地開花。除了呆蘿卜之外，尚有“生鮮傳奇”、“誼品生鮮”等企業(yè)在繼續(xù)探索。其中，生鮮傳奇創(chuàng)辦于2015年，扎根合肥，目前已經(jīng)是估值超過30億元的社區(qū)生鮮獨角獸之一。
社區(qū)團購采用“在線預訂，小區(qū)自提”的模式，運營模式輕，不需要新開實體門店，只需在物業(yè)設置提貨柜，甚至將團長的家作為提貨點。除了將供應鏈縮短之外，這種模式相比菜市場還能省掉一筆攤位費。社區(qū)團購內(nèi)部分化的模式眾多，有微商模式、自提柜模式等等，大部分社區(qū)生鮮店也會組建自己的消費者微信群，組織消費者進行團購，因此行業(yè)較為分散，尚未出現(xiàn)一家有代表性的獨角獸企業(yè)。
Mob研究院發(fā)布的報告顯示，以2019年7月的MAU（月活躍用戶數(shù)量）計，生鮮電商App的前五名中，前置倉模式的企業(yè)占據(jù)兩席，分別為每日優(yōu)鮮和叮咚買菜，店倉一體化模式的企業(yè)占據(jù)三席，分別為永輝生活、盒馬以及大潤發(fā)優(yōu)鮮。在眾多生鮮電商模式中，這兩種暫時處于領跑位置，也是業(yè)界爭論的焦點。
2014年11月，出身聯(lián)想集團的徐正和曾斌創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮，首創(chuàng)前置倉模式。采用前置倉模式的生鮮電商，每家門店都是一個中小型的倉儲配送中心，大倉對門店供貨，門店給消費者供貨，但門店只承擔倉儲功能，消費者無法進行到店消費。
《財經(jīng)》記者在每日優(yōu)鮮位于北京市望京地區(qū)的一處前置倉看到，一個前置倉的面積在400平方米左右，大約有3000個SKU，覆蓋日用品以及平時做菜會用到的幾乎所有品類，并且能夠提供咖啡和熱食。
盒馬鮮生則是店倉一體化模式的代表。2016年，盒馬鮮生在上海的第一家門店開業(yè)。目前，盒馬旗下已經(jīng)擁有盒馬菜市、盒馬mini等多種業(yè)態(tài)。消費者既可以到店消費，也可以在線上下單，騎手最快30分鐘即可送貨上門。
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