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即時配送這個物流的細(xì)分領(lǐng)域，絕大部分訂單來源于B端客戶。蜂鳥、新達(dá)達(dá)和美團(tuán)背后，分別對應(yīng)阿里、京東和美團(tuán)，三家自帶的商戶資源和巨大的流量入口，對訂單和份額的增長發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。
以蜂鳥為例，2018年下半年蜂鳥配送新零售業(yè)務(wù)訂單量同比增長185%，全年蜂鳥醫(yī)藥品類訂單增幅超500%，在非餐場景的開拓效果明顯，就離不開阿里的助力。作為“餓了嗎”的核心資產(chǎn)，阿里在收購之初，即把蜂鳥劃入其“三公里理想生活圈”，為淘寶、天貓、蘇寧、盒馬鮮生提供30分鐘的上門服務(wù)，盒馬的“半小時達(dá)”和24小時家庭救急服務(wù)、“天貓超市一小時達(dá)”，以及眾多一線品牌“線上下單門店發(fā)貨兩小時達(dá)”等服務(wù)背后，都有蜂鳥的身影。
背靠巨頭，來自B端客戶的海量訂單，成為蜂鳥配送、新達(dá)達(dá)和美團(tuán)外賣高速發(fā)展的引擎，也給閃送這些老牌企業(yè)帶來了巨大的競爭壓力。
但是，絕對的體量不代表絕對的優(yōu)勢，與偶然、低頻、沒有規(guī)劃的C端市場相比，B端市場的準(zhǔn)入門檻更低。每天的訂單量、發(fā)單時間和配送范圍都大致可以確定，只要擁有強(qiáng)大的資本，加大補(bǔ)貼和招人力度，起量就相對容易。C端市場卻具有較高的貿(mào)易壁壘，想要打破并非易事。
首先，C端市場是個人一對一急送業(yè)務(wù)，偶然性太強(qiáng)，沒有什么可預(yù)測性，訂單頻次很低。外賣平臺的主營業(yè)務(wù)則高頻又集中，無法完全匹配即時配送的需求，大概率會以失敗告終。
其次，低頻的個人用戶需求，無法用傳統(tǒng)的補(bǔ)貼手段刺激。用戶對平臺的依賴和粘性，更多來自于對品牌的認(rèn)同和信任度。C端市場兩頭連接著需求和運(yùn)力供應(yīng)，哪方面做不好都會影響用戶的體驗和配送員的情緒，說到底，經(jīng)營C端，精耕細(xì)作比財大氣粗更重要。
最后，閃送、UU跑腿等面向C端的企業(yè)，在多年的經(jīng)營中已經(jīng)積累了口碑，再加上近期的宣傳攜廣和品牌升級，一旦客戶有這樣的需求，第一時間想到的就是它們，這無疑也給后來者設(shè)置了障礙。
這就是閃送、UU跑腿等眾多面向C端的即時配送企業(yè)，暫立不敗之地的關(guān)鍵。
不過，闖入雖難，走出卻相對容易。從目前各方的布局和未來的發(fā)展而言，BC兩端融合發(fā)展，提升技術(shù)效率當(dāng)先，成為即時配送市場的發(fā)展方向。
03 融合為主，效率當(dāng)先
隨著融資速度的不斷加快，在C端領(lǐng)域取得不錯成績的即時配送企業(yè)，未來不排除在B、C兩端共同發(fā)展的可能性。為了增強(qiáng)整體的運(yùn)營實力，各方還可能通過合作來包攬更多市場。對配送品類的概念，也將從單一的“外賣配送”，升級為完整的餐飲鏈條和各品類到家服務(wù)，實現(xiàn)全場景覆蓋。
效率是即時配送的生命。艾媒咨詢與招商證券統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，用戶希望的送達(dá)時間，10分鐘以內(nèi)占比18.2%，30分鐘以內(nèi)占比70.5%，1小時之內(nèi)占比11.3%。與時效性相關(guān)的，商家運(yùn)力能否與用戶需求成正比、如何降低配送成本等問題，貫穿即時物流的始末。
在眾包模式下，騎手的獲取并不難，關(guān)鍵在于如何分配運(yùn)力和需求。“快”只是競爭能力的一個表現(xiàn)，同城配送企業(yè)的核心競爭力，在于系統(tǒng)化的物流數(shù)據(jù)服務(wù)能力。打鐵還需自身硬，即時配送未來將迎來三公里生活圈的分鐘級配送革命，人工智能和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，會使得即時配送的資源配置得到不斷優(yōu)化，從而降低成本，提升配送效率。
另外，無人機(jī)和無人貨車的應(yīng)用也在不斷開發(fā)中，利用人工智能算法的車載系統(tǒng)和軟硬件平臺，實現(xiàn)無人機(jī)或汽車從感知、交互、理解到?jīng)Q策的知能化，解決“中間幾十公里”的問題，將以往一人負(fù)責(zé)配送全程的線性接配送流程，變更為區(qū)塊化的配送流程，從而降低時間成本和人工成本，在效率之爭中勝出。
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