二：高客單還是高復(fù)購？
前置倉的盈利問題，一直是業(yè)內(nèi)關(guān)注的核心焦點。
一個基本認(rèn)識是，銷售額要能夠覆蓋包括履約成本在內(nèi)的各種成本，才有可能獲得正向的凈利潤。
而要想獲得凈利潤，相對應(yīng)的，則要提高毛利率，才有獲得凈利潤的空間。超市專家張陳勇曾以叮咚買菜為例，經(jīng)過測算認(rèn)為在單倉日均訂單達到1500單，客單價達到66元時，毛利率可以達到30%，即可以突破盈虧平衡點。
但是，有業(yè)內(nèi)人士提出了不一樣的觀點，在對照大賣場的毛利率后，他認(rèn)為，像叮咚買菜這類以蔬菜為核心品類的前置倉模式，很難做到30%的毛利率。因為大賣場的毛利率一般是20%左右。
根據(jù)每日優(yōu)鮮提供給CCFA的數(shù)據(jù)顯示，在北京市場，其定價毛利率在15%~20%左右。在每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正看來，生鮮到家業(yè)務(wù)毛利率水平在20個點左右較為合理。
每日優(yōu)鮮的邏輯是，單品類零售商為了保證客單價，需要設(shè)定較高的毛利率，從而讓單個商品定價較高，但這并不符合大多數(shù)消費者的最主流需求。
因此，每日優(yōu)鮮打造了全品類精選的超市線上化場景，通過商品組合的交叉銷售來彌補某個品類的低毛利。
而就在最近，每日優(yōu)鮮正式上了“優(yōu)鮮超市”（中心倉直配的B2C線上超市），其核心點在于，通過在中央倉上萬款商品，與前置倉的3000+款商品形成產(chǎn)品矩陣，既讓用戶體驗大賣場的豐富和便宜，同時，也讓用戶體驗到社區(qū)店的方便和新鮮。
在這一點上，樸樸超市的邏輯與每日優(yōu)鮮類似。
從2016年上線之處，樸樸超市就定位于全品類運營的線上超市，用生鮮作為引流商品，再搭配日百商品，通過毛利組合的方式來提高客單價。
目前，每日優(yōu)鮮在北京、上海這兩個市場的扣券后客單價為85元左右，而根據(jù)《第三只眼看零售》的數(shù)據(jù)，截至2019年2月，“樸樸超市的客單價已從此前的80元提升至突破百元。”
不過，不同于每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的全品類線上超市定位，叮咚買菜聚焦的是家庭用戶的一日三餐場景，主打蔬菜和調(diào)味品。而一般情況下，蔬菜很難拉高毛利額，而一個三口之家每天蔬菜的消耗量又是比較穩(wěn)定的。所以，目前叮咚買菜的客單價是50多元，還沒有達到外界計算的盈虧平衡點。
值得注意的是，去年11月在第五屆中國（上海）國際生鮮論壇上，梁昌霖分享了他的創(chuàng)業(yè)總結(jié)，其中一個認(rèn)知就是，復(fù)購率決定成敗。“單量（銷售額）等于（A+B+C）乘d的n次方。（A+B+C）是你的流量，d的n次方是你的增長率或是衰減率主要是復(fù)購率這一塊。在一個高頻服務(wù)里面，復(fù)購率決定成敗，而不是流量。”梁昌霖表示，叮咚買菜的復(fù)購率跟蹤15個月下來大概40%（截至2018年11月7日）。
既然蔬菜是個高頻剛需品類，如果做到高復(fù)購，則意味著擁有穩(wěn)定的客流和用戶忠誠度，而且與水果品類不同的是，餐桌蔬菜的購買具有一定的排他性。
此外，一個有趣的現(xiàn)象是，來自《2018中國社區(qū)生鮮調(diào)研報告》的數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)生鮮店的客單價平均為23元。
也就是說，在客單價這件事上，目前有四個檔，基本上是20-25元為一檔，社區(qū)生鮮店接近25元，叮咚買菜50元，每日優(yōu)鮮在85元左右，樸樸超市則在100元左右，盒馬鮮生的線下客單價也超過了100元。根據(jù)去年9月在阿里巴巴2018投資者大會上，披露的盒馬鮮生運營數(shù)據(jù)顯示，盒馬的線上訂單客單價75元，線下客單價113元。那么，是不是低客單價一定不能盈利，高客單價一定盈利，目前還有待觀察。
三：成本黑洞：人力成本，能否啟用第三方？
在對于前置倉的所有質(zhì)疑聲中，最大的質(zhì)疑點來自于三方面問題：
第一，損耗問題。前置倉損耗真的低嗎？（根據(jù)每日優(yōu)鮮給CCFA提供的數(shù)據(jù)顯示，其損耗率僅為1%，而據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，叮咚買菜的損耗率在3%左右。而根據(jù)《2018中國社區(qū)生鮮調(diào)研報告》的數(shù)據(jù)，社區(qū)生鮮店的生鮮損耗率為8%。）不過，由于每日優(yōu)鮮的數(shù)據(jù)主要由公司提供，叮咚買菜和樸樸超市的損耗率并不能確認(rèn)，因此，以上數(shù)據(jù)只能作為參考。
第二，則是引流問題。前置倉由于是暗倉，對于新開倉的引流是個挑戰(zhàn)，特別是現(xiàn)在線上線下購買渠道極為豐富的情況下，前置倉企業(yè)該如何引流。
不過，目前看來，對于大家討論比較多的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市，引流不是最大的問題，它們在各自市場都有比較不錯的口碑和認(rèn)知度，并且摸索出了適合于自身的引流方式。比如，在線上，小程序所帶來的社交玩法已經(jīng)成為每日優(yōu)鮮獲取流量的主要渠道之一，此外，每日優(yōu)鮮也在活用社群，拉新同時提升老客的粘性。與此同時，在線下嘗試地推，讓更多60/70后能夠了解、接觸到每日優(yōu)鮮。
應(yīng)當(dāng)說，引流問題更多的是針對于現(xiàn)在想要入場的前置倉企業(yè)。
第三，成本問題，前置倉的成本真的低嗎？
相較于社區(qū)生鮮門店，前置倉的門店選址更具有靈活性，因此房租成本也會低于社區(qū)生鮮門店成本。最大的爭議還是在于人力成本。
一般情況下，一個300平的前置倉需要的倉內(nèi)外工作人員要20多人。而前置倉的人力成本包括倉內(nèi)的作業(yè)和配送人力，目前，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市主要采用自建物流。不過，除了自建物流，由于每日優(yōu)鮮一直在美團、餓了么等平臺上有“店”，因此每日優(yōu)鮮一直有一部分訂單是由第三方運力派送。
自建物流一定優(yōu)于第三方物流嗎？這其實是個偽命題。京東自建物流獲得成功，但是口碑不錯的快遞公司順豐就屬于第三方物流。所以，自建物流更像是前置倉企業(yè)們?yōu)榱双@得市場口碑的應(yīng)對之策。
那么，未來前置倉有沒有可能采用第三方物流配送來降低人力成本？這個挑戰(zhàn)迫在眉睫。
事實上，到家模式的玩家除了純前置倉業(yè)態(tài)的玩家，還包括超市到家，對于消費者而言，模式問題不是他們關(guān)心的重點，他們只關(guān)心商品的質(zhì)量、性價比以及服務(wù)質(zhì)量。
從目前情況來看，與前置倉相比，在超市到家平臺上，單個商家上線的商品豐富度有限，很難滿足一次性采購的需求。另外，從配送時效來講，一般超市到家的配送時效為1-2個小時，在便利性上比不上配送時效更快的前置倉模式。
但是，超市到家也有兩個優(yōu)勢：第一，由于美團、餓了么，京東到家三大即時配送平臺的成熟，使得第一輪O2O沒有解決的配送成本和服務(wù)問題基本得到了解決，超市到家正越來越外賣化，相對于前置倉來講，這是一個極大的比較優(yōu)勢。
第二，超市到家對于超市而言，屬于增量業(yè)務(wù)，是在原來的商品結(jié)構(gòu)和毛利空間里做增量，換句話說，到家業(yè)務(wù)對于超市方面沒有明顯的獨立盈利壓力。這一點很可能會帶來溫水煮青蛙的效應(yīng)，就是超市平臺不溫不火的做著到家業(yè)務(wù)，但是，純前置倉業(yè)態(tài)的企業(yè)，一旦資金鏈出現(xiàn)緊張，但到家的習(xí)慣與市場已經(jīng)培育成熟，熬到最后的超市，反而成了市場的收割者。
綜合來看，前置倉模式是一種既不同于傳統(tǒng)的電商模式，也不同于生鮮社區(qū)店模式的新業(yè)態(tài)，它給生鮮市場的多年困局帶來了曙光。高頻、剛需、到家是這個模式的關(guān)鍵詞。
目前，前置倉模式還在不斷地發(fā)展和迭代中，其品類組合、毛利結(jié)構(gòu)、配送模式都未必是終局模式。而在現(xiàn)階段，團隊的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)層的方向感，可能是至關(guān)重要的。
說到底，前置倉是零售連鎖業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，最終還是要回歸到零售的本質(zhì)，注重細(xì)節(jié)，關(guān)注顧客需求，跟上消費趨勢變化，才有可能獲得最后的勝利。
來源: 億歐 李睿奇
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