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風(fēng)口之上 擺在前置倉面前的三道選擇題

  二:高客單還是高復(fù)購?

  前置倉的盈利問題,一直是業(yè)內(nèi)關(guān)注的核心焦點。

  一個基本認(rèn)識是,銷售額要能夠覆蓋包括履約成本在內(nèi)的各種成本,才有可能獲得正向的凈利潤。

  而要想獲得凈利潤,相對應(yīng)的,則要提高毛利率,才有獲得凈利潤的空間。超市專家張陳勇曾以叮咚買菜為例,經(jīng)過測算認(rèn)為在單倉日均訂單達到1500單,客單價達到66元時,毛利率可以達到30%,即可以突破盈虧平衡點。

  但是,有業(yè)內(nèi)人士提出了不一樣的觀點,在對照大賣場的毛利率后,他認(rèn)為,像叮咚買菜這類以蔬菜為核心品類的前置倉模式,很難做到30%的毛利率。因為大賣場的毛利率一般是20%左右。

  根據(jù)每日優(yōu)鮮提供給CCFA的數(shù)據(jù)顯示,在北京市場,其定價毛利率在15%~20%左右。在每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正看來,生鮮到家業(yè)務(wù)毛利率水平在20個點左右較為合理。

  每日優(yōu)鮮的邏輯是,單品類零售商為了保證客單價,需要設(shè)定較高的毛利率,從而讓單個商品定價較高,但這并不符合大多數(shù)消費者的最主流需求。

  因此,每日優(yōu)鮮打造了全品類精選的超市線上化場景,通過商品組合的交叉銷售來彌補某個品類的低毛利。

  而就在最近,每日優(yōu)鮮正式上了“優(yōu)鮮超市”(中心倉直配的B2C線上超市),其核心點在于,通過在中央倉上萬款商品,與前置倉的3000+款商品形成產(chǎn)品矩陣,既讓用戶體驗大賣場的豐富和便宜,同時,也讓用戶體驗到社區(qū)店的方便和新鮮。

  在這一點上,樸樸超市的邏輯與每日優(yōu)鮮類似。

  從2016年上線之處,樸樸超市就定位于全品類運營的線上超市,用生鮮作為引流商品,再搭配日百商品,通過毛利組合的方式來提高客單價。

  目前,每日優(yōu)鮮在北京、上海這兩個市場的扣券后客單價為85元左右,而根據(jù)《第三只眼看零售》的數(shù)據(jù),截至2019年2月,“樸樸超市的客單價已從此前的80元提升至突破百元。”

  不過,不同于每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的全品類線上超市定位,叮咚買菜聚焦的是家庭用戶的一日三餐場景,主打蔬菜和調(diào)味品。而一般情況下,蔬菜很難拉高毛利額,而一個三口之家每天蔬菜的消耗量又是比較穩(wěn)定的。所以,目前叮咚買菜的客單價是50多元,還沒有達到外界計算的盈虧平衡點。

  值得注意的是,去年11月在第五屆中國(上海)國際生鮮論壇上,梁昌霖分享了他的創(chuàng)業(yè)總結(jié),其中一個認(rèn)知就是,復(fù)購率決定成敗。“單量(銷售額)等于(A+B+C)乘d的n次方。(A+B+C)是你的流量,d的n次方是你的增長率或是衰減率主要是復(fù)購率這一塊。在一個高頻服務(wù)里面,復(fù)購率決定成敗,而不是流量。”梁昌霖表示,叮咚買菜的復(fù)購率跟蹤15個月下來大概40%(截至2018年11月7日)。

  既然蔬菜是個高頻剛需品類,如果做到高復(fù)購,則意味著擁有穩(wěn)定的客流和用戶忠誠度,而且與水果品類不同的是,餐桌蔬菜的購買具有一定的排他性。

  此外,一個有趣的現(xiàn)象是,來自《2018中國社區(qū)生鮮調(diào)研報告》的數(shù)據(jù)顯示,社區(qū)生鮮店的客單價平均為23元。

  也就是說,在客單價這件事上,目前有四個檔,基本上是20-25元為一檔,社區(qū)生鮮店接近25元,叮咚買菜50元,每日優(yōu)鮮在85元左右,樸樸超市則在100元左右,盒馬鮮生的線下客單價也超過了100元。根據(jù)去年9月在阿里巴巴2018投資者大會上,披露的盒馬鮮生運營數(shù)據(jù)顯示,盒馬的線上訂單客單價75元,線下客單價113元。那么,是不是低客單價一定不能盈利,高客單價一定盈利,目前還有待觀察。

  三:成本黑洞:人力成本,能否啟用第三方?

  在對于前置倉的所有質(zhì)疑聲中,最大的質(zhì)疑點來自于三方面問題:

  第一,損耗問題。前置倉損耗真的低嗎?(根據(jù)每日優(yōu)鮮給CCFA提供的數(shù)據(jù)顯示,其損耗率僅為1%,而據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,叮咚買菜的損耗率在3%左右。而根據(jù)《2018中國社區(qū)生鮮調(diào)研報告》的數(shù)據(jù),社區(qū)生鮮店的生鮮損耗率為8%。)不過,由于每日優(yōu)鮮的數(shù)據(jù)主要由公司提供,叮咚買菜和樸樸超市的損耗率并不能確認(rèn),因此,以上數(shù)據(jù)只能作為參考。

  第二,則是引流問題。前置倉由于是暗倉,對于新開倉的引流是個挑戰(zhàn),特別是現(xiàn)在線上線下購買渠道極為豐富的情況下,前置倉企業(yè)該如何引流。

  不過,目前看來,對于大家討論比較多的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市,引流不是最大的問題,它們在各自市場都有比較不錯的口碑和認(rèn)知度,并且摸索出了適合于自身的引流方式。比如,在線上,小程序所帶來的社交玩法已經(jīng)成為每日優(yōu)鮮獲取流量的主要渠道之一,此外,每日優(yōu)鮮也在活用社群,拉新同時提升老客的粘性。與此同時,在線下嘗試地推,讓更多60/70后能夠了解、接觸到每日優(yōu)鮮。

  應(yīng)當(dāng)說,引流問題更多的是針對于現(xiàn)在想要入場的前置倉企業(yè)。

  第三,成本問題,前置倉的成本真的低嗎?

  相較于社區(qū)生鮮門店,前置倉的門店選址更具有靈活性,因此房租成本也會低于社區(qū)生鮮門店成本。最大的爭議還是在于人力成本。

  一般情況下,一個300平的前置倉需要的倉內(nèi)外工作人員要20多人。而前置倉的人力成本包括倉內(nèi)的作業(yè)和配送人力,目前,每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市主要采用自建物流。不過,除了自建物流,由于每日優(yōu)鮮一直在美團、餓了么等平臺上有“店”,因此每日優(yōu)鮮一直有一部分訂單是由第三方運力派送。

  自建物流一定優(yōu)于第三方物流嗎?這其實是個偽命題。京東自建物流獲得成功,但是口碑不錯的快遞公司順豐就屬于第三方物流。所以,自建物流更像是前置倉企業(yè)們?yōu)榱双@得市場口碑的應(yīng)對之策。

  那么,未來前置倉有沒有可能采用第三方物流配送來降低人力成本?這個挑戰(zhàn)迫在眉睫。

  事實上,到家模式的玩家除了純前置倉業(yè)態(tài)的玩家,還包括超市到家,對于消費者而言,模式問題不是他們關(guān)心的重點,他們只關(guān)心商品的質(zhì)量、性價比以及服務(wù)質(zhì)量。

  從目前情況來看,與前置倉相比,在超市到家平臺上,單個商家上線的商品豐富度有限,很難滿足一次性采購的需求。另外,從配送時效來講,一般超市到家的配送時效為1-2個小時,在便利性上比不上配送時效更快的前置倉模式。

  但是,超市到家也有兩個優(yōu)勢:第一,由于美團、餓了么,京東到家三大即時配送平臺的成熟,使得第一輪O2O沒有解決的配送成本和服務(wù)問題基本得到了解決,超市到家正越來越外賣化,相對于前置倉來講,這是一個極大的比較優(yōu)勢。

  第二,超市到家對于超市而言,屬于增量業(yè)務(wù),是在原來的商品結(jié)構(gòu)和毛利空間里做增量,換句話說,到家業(yè)務(wù)對于超市方面沒有明顯的獨立盈利壓力。這一點很可能會帶來溫水煮青蛙的效應(yīng),就是超市平臺不溫不火的做著到家業(yè)務(wù),但是,純前置倉業(yè)態(tài)的企業(yè),一旦資金鏈出現(xiàn)緊張,但到家的習(xí)慣與市場已經(jīng)培育成熟,熬到最后的超市,反而成了市場的收割者。

  綜合來看,前置倉模式是一種既不同于傳統(tǒng)的電商模式,也不同于生鮮社區(qū)店模式的新業(yè)態(tài),它給生鮮市場的多年困局帶來了曙光。高頻、剛需、到家是這個模式的關(guān)鍵詞。

  目前,前置倉模式還在不斷地發(fā)展和迭代中,其品類組合、毛利結(jié)構(gòu)、配送模式都未必是終局模式。而在現(xiàn)階段,團隊的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)層的方向感,可能是至關(guān)重要的。

  說到底,前置倉是零售連鎖業(yè)態(tài)的創(chuàng)新,最終還是要回歸到零售的本質(zhì),注重細(xì)節(jié),關(guān)注顧客需求,跟上消費趨勢變化,才有可能獲得最后的勝利。

  來源: 億歐 李睿奇

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