生鮮是一個4萬億的市場。民以食為天，其中水果蔬菜的每周購買頻率達到4.8次，購買頻率極高。生鮮賽道是投資人公認的電商最后機會！
生鮮市場，有傳統(tǒng)B2C自營模式、平臺模式，其中以京東、阿里、拼多多為代表。還有就是社群模式，門店新零售模式，前置倉模式，以芙蓉興盛、盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮為代表。
2018年最熱門的模式是盒馬鮮生為代表的新零售，而在2019年最熱門的模式是前置倉模式。
在2019聯(lián)商網(wǎng)大會上，侯毅說2019年是“新零售的填坑之戰(zhàn)”，而對于相對成熟的生鮮電商前置倉模式來說則是關(guān)鍵一役。
2019年，新零售的填坑之戰(zhàn)
一周前發(fā)了一條微博：最近了解到一些新零售行業(yè)數(shù)據(jù)，新零售標桿盒馬鮮生2018年虧損率和虧損總額都非常高！美團點評關(guān)閉旗下小象門店，也是因為虧損率實在是太高，模型不成立！京東旗下7鮮雖然也虧，好歹門店數(shù)量比較少！永輝旗下超級物種也是虧損嚴重，復(fù)制擴張難以為繼！難怪侯毅最近演講說“填坑之戰(zhàn)”。新零售，最終不會是一地雞毛吧？
侯毅在演講中談了“新零售在2019年的填坑之戰(zhàn)”，侯毅認為，新零售參與者必須要回歸零售本質(zhì)，弄清楚新零售到底是什么？而且新零售有許多坑需要填，“如果這個坑你填不過的話，那么你只好退出這個市場。”
所以新零售模型是否成立已經(jīng)成為了一個比較大的問題，阿里有足夠的財務(wù)實力彌補短板，通過規(guī)模效應(yīng)，最終實現(xiàn)盈虧平衡。即使不賺錢，依然還能通過其它方式實現(xiàn)新零售的價值。但對于包括永輝在內(nèi)的其它玩家，并不具備同樣的財務(wù)實力，可能最終就是一地雞毛。連實力雄厚的美團點評，都不得不關(guān)閉虧損了的小象生鮮。
如果新零售模式面臨挑戰(zhàn)，那么前置倉模式又如何？
同時在東哥電商投資群里面，包括侯毅，王慧文在內(nèi)，以及眾多投資人，也針對生鮮電商的前置倉模式引發(fā)了討論。新零售模式是否可行？還是前置倉模式更有效率？前置倉財務(wù)模型是否可行？
2018年底和每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正深聊過兩次，全年預(yù)計70億銷售額，只是看北京、上海一些成熟市場，每日優(yōu)鮮已經(jīng)實現(xiàn)盈利了。
那么為什么大家會認為前置倉模式并不可行？
前置倉模式，回歸大眾視野
最近生鮮新秀，一定是屬于前置倉模式的，叮咚買菜，短短一年時間四輪融資，累計接近2億美元。近期見了他們的一個投資人，談到了叮咚買菜的快速發(fā)展。
2018年初才幾百萬的月銷售額，而到現(xiàn)在每個月差不多3億銷售額，去掉券，也有2億的實際銷售額。但伴隨快速增長，虧損率也是非常驚人，聽說達到了月虧損七八千萬的量，虧損率高達30%以上。不奇怪一些圈內(nèi)人為什么會質(zhì)疑前置倉模式。
回到5年前，2014年的電商在生鮮的滲透率不過1%左右。而且生鮮作為保質(zhì)期很短的非標品，是一個即時性需求，對配送時間有很高要求，很難通過電商交付。但正也因為門檻高，生鮮才成為電商藍海。
所以阿里張勇與盒馬CEO侯毅一拍即合，決定以生鮮這個品類作為新零售切入口。而當(dāng)時的生鮮新零售面臨了四個問題：一是物流是否可以做到迅速送達；二是成本是否可以控制；三是要開店還是建倉；四要做餐飲還是簡單地做賣場。
在開店還是建倉上，盒馬決定要開店。因為前置倉在更早期就有企業(yè)小范圍試水，開了十幾個倉后放棄，所以前置倉模式也因為盈利問題備受爭議。另外是引流問題，因為前置倉作為倉庫，用戶不可能去倉庫買東西，也就不可能有線下流量，必須要線上導(dǎo)流。這與盒馬新零售理念并不相符。
而每日優(yōu)鮮則選擇了前置倉策略，并堅定“All in 前置倉”。這在當(dāng)時看來是非常不被理解的行為，如今卻受到眾多玩家爭相模仿。
2018年年中，“被盒馬帶坑里”等論調(diào)喧囂塵上。行業(yè)集體反思，為什么除了盒馬早期明星店之外，新零售企業(yè)鮮有盈利？到了今年3月的某大會上，盒馬鮮生CEO侯毅還發(fā)表了《2019年，填坑之戰(zhàn)》的主題演講，反思盒馬鮮生是否是最佳商業(yè)模式。而且前置倉模式也成為侯毅重點關(guān)注對象。
采用這種模式的代表公司包括了北京的每日優(yōu)鮮和上海的叮咚買菜。
后來者的叮咚買菜異軍突起，順利融資，短短一年，叮咚買菜月活躍用戶（去重）就達到了81萬，直接成為生鮮電商第三名，僅次于盒馬，連侯毅都承認受到了叮咚買菜的壓力。
前置倉也突然成為了香餑餑，蘇寧、京東、美團、沃爾瑪?shù)染揞^紛紛開始試水前置倉。
叮咚買菜為何迅速崛起？
2017年生鮮市場交易規(guī)模達4萬億元，生鮮電商市場交易規(guī)模為1418億元，線上市場滲透率繼續(xù)提升，接近4%。只是看上海市場可能滲透率已經(jīng)接近8-10%，此時生鮮市場環(huán)境日漸成熟，叮咚買菜的進入正當(dāng)時候。
僅僅成立半年后，叮咚買菜在上海人口密集區(qū)域開設(shè)38個社區(qū)倉。2018年7月，叮咚買菜突破3萬單，GMV3600萬+。
那么，叮咚買菜為什么如此之猛？從模式上看，叮咚買菜的最大特點是采用城批采購+社區(qū)前置倉的模式。
根據(jù)海通證券的調(diào)研報告《社區(qū)新零售，叮咚買菜的案例分析》中，在叮咚買菜APP上，其中蔬菜類約200余種、豆制品40余種、水果100余種、肉禽蛋180~220種、海鮮水產(chǎn)不到100種，其余均為調(diào)味品、零食干貨、生活用品等非高頻產(chǎn)品。總而言之，這種以蔬菜品類為核心“菜場+APP”模式的所有品類結(jié)構(gòu)和菜市場基本一致，針對的就是廚房做飯場景。再加上有大量的市場營銷活動，最后的成交價格比菜市場要低一點，自然吸引了周邊原本在菜市場買菜的大量人群。
另外，前置倉模式距離用戶更近，它對最后一公里的供應(yīng)基本可以在20分鐘內(nèi)結(jié)束。自建物流配送，無起送標準，免配送費，29分鐘送達，覆蓋的是一公里生活圈。這種無壓力買菜的方式增大線下菜市場的替代性，零元起送，無配送費則降低用戶下單門檻，增加了用戶購買意愿。
從流量上看，叮咚買菜的前身是叮咚小區(qū)，創(chuàng)始團隊有地推的經(jīng)驗積累，另外，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖還創(chuàng)立過母嬰社區(qū)媽媽幫，早期沉淀的用戶都在叮咚買菜初期起到種子用戶的作用。讓叮咚買菜可以在短時間內(nèi)引爆。
然而，隨著叮咚買菜的大火，行業(yè)內(nèi)外對其模式的討論也頻繁起來，叮咚買菜高速增長的背后，確實有令人擔(dān)憂的一面。
叮咚買菜有什么問題？
據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜日均整體單量15萬單，前置倉數(shù)量約為200個，單倉日均單量為750單。
從財務(wù)角度看，只有毛利額大于履單成本，商業(yè)模型才能成立。生鮮毛利空間有限，只有20%到30%，加上發(fā)券補貼，叮咚買菜基本都是平進平出。如果每單履約成本15元，45元的客單價，每單虧損率就得30%，還沒有算上攤銷總部費用。假設(shè)叮咚買菜沒有補貼用戶，毛利算25%，15塊錢履單成本。結(jié)果毛利額小于屢單成本，每單虧損3.75元，這筆賬是怎么都算不平的。
所以不奇怪很多投資人看了叮咚買菜的數(shù)據(jù)后，質(zhì)疑前置倉模式是否可行。
叮咚買菜APP活動截圖
另外據(jù)天眼查相關(guān)數(shù)據(jù)，“叮咚買菜”于2018年5月、7月、9月、10月、12月，連續(xù)完成了5輪融資，共2億美金，這么密集頻繁的融資側(cè)面認證了“燒錢做用戶”依然是運營的主要方式。
在我看來叮咚買菜的問題并非在模式上，雖然增長很快，但前置倉模式需要靠規(guī)模效應(yīng)和時間跑出來。做規(guī)模需要燒錢，供應(yīng)鏈，和底層系統(tǒng)建設(shè)都要時間。對于才成立不到兩年時間，服務(wù)范圍始終圍繞上海大本營的叮咚買菜來說，確實較為吃力。如果沒有強勁的競爭對手，叮咚有足夠的時間彌補短板，而競爭對手都打起了十分的警惕，對叮咚來說會壓力山大。
第二個問題在于品類上，如果只是單純做買菜的生意，提升客單價和客單毛利額就比較困難。進一步會影響用戶下單頻次，提升單位的訂單密度，降低單位的履約成本。叮咚買菜也可以做快速擴張，但這一切都需要時間來彌補。
第三個問題在于配送時效的選擇上，叮咚買菜定位最快半小時達。但這也意味著更高的履約成本，每日優(yōu)鮮配送員一次可以配送四五單，而叮咚買菜為了完成時效，不得不犧牲配送半徑，以及配送訂單數(shù)，但這意味著履約成本大幅上漲。
如果只是通過叮咚買菜的數(shù)據(jù)，來判斷前置倉模式是否在財務(wù)模型上可行，并不準確。畢竟叮咚買菜成立時間較短，處于快速擴張搶占市場階段，不足以判斷。比較有參考意義的，應(yīng)該是前置倉模式的“鼻祖”每日優(yōu)鮮。
前置倉到底跑不跑得通？
前一段時間和每日優(yōu)鮮的高管交流過，在2017年每日優(yōu)鮮的虧損率還高達30%，到了2018年年底虧損率已經(jīng)迅速收窄，且已在全國范圍內(nèi)逐漸實現(xiàn)了經(jīng)營性現(xiàn)金流為正�？梢�，如果想盈利，對于每日優(yōu)鮮來說還是比較容易的。只是現(xiàn)階段的每日優(yōu)鮮，擴大規(guī)模，搶占市場才是關(guān)鍵。而每日優(yōu)鮮是如何提升效率，降低成本的？又有過哪些迭代和改變？
相對而言，每日優(yōu)鮮是前置倉玩家中運營時間比較久，經(jīng)驗最為豐富的企業(yè)。前置倉的走向如何，每日優(yōu)鮮是最好的參照物。
據(jù)海通證券研究顯示，每日優(yōu)鮮通過全品類精選，保持了較高的客單價，保障了合理的毛利率。
不久前和圈內(nèi)人聊過，每日優(yōu)鮮做到15%毛利就可以活下去，在北京等一線城市已實現(xiàn)盈利。北京現(xiàn)在有18%毛利，履約成本做到12元一單，能盈利2%左右。每日優(yōu)鮮用戶人群已覆蓋20個城市，包括北上廣深，二線，共1.5億人口，北京、上海營業(yè)額已達到3億/月，全國整體營收10億/月。只是看上海，每日優(yōu)鮮的規(guī)模也比叮咚買菜大。
最近一次約徐正交流，說現(xiàn)在人在上海。不用多說，也應(yīng)該是每日優(yōu)鮮對叮咚的重視。俗話說：臥榻之側(cè)豈容他人鼾睡！
另外，北京已連續(xù)10個月實現(xiàn)正現(xiàn)金流。每日優(yōu)鮮到底做了什么調(diào)整，讓整個狀況好轉(zhuǎn)起來？
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