劉強東又回到了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。他比時下正被熱議的996更進一步，給自己定下的工作節(jié)奏是——8116+8（周一到周六，早八點到晚上十一點，周日工作滿八個小時）。
京東內部的氛圍也前所未有地緊張了起來。春節(jié)前，京東宣布裁掉10%的高管；年會上，公司取消了抽獎環(huán)節(jié)；新年伊始，各種裁員傳聞甚囂塵上；最近，京東又對物流員工的薪資動刀。而這一切的背景是，2018年，京東的股價從最高點下跌了近60%，多家投行下調目標價，即便如今有所恢復，其股價較最高點也下跌了40%。
種種跡象都表明，京東已經到達高速成長期的尾聲。2016年，京東營收增速第一次跌破50%，到了2018年，這個數字是28%。京東的三架馬車并沒有續(xù)寫神話，被劉強東寄予厚望的物流已經連續(xù)虧損12年，2018年全年虧損超過23億，核心電商的營收增速遠遠低于拼多多、阿里巴巴、網易電商等競爭對手，而依賴于電商的金融業(yè)務也在受到影響。
過去，憑借強執(zhí)行力、高效的管理文化，京東建立了700多億美元的商業(yè)帝國，超高的增速讓京東的一切問題得以遮蔽，如今增速放緩，弊病一一凸顯。
因此，劉強東不得不為過去粗放的管理買單，京東內部因此展開一場自上而下的組織變革。劉強東必須要思考的是：京東到底哪里出了問題？在移動互聯網下半場多元化的競爭面前，京東過去的文化是否能適應未來的發(fā)展？京東的組織力是否可以帶領其繼續(xù)前進？什么將是京東未來的增長引擎？
核心要點
·2018年，京東結束了高速增長，與此同時，公司的人員規(guī)模不斷擴大達到近18萬，在缺乏有效管理和規(guī)劃的情況下，整個公司效率低下。
·新的職業(yè)經理人、老的職業(yè)經理人、章澤天等在京東內部形成了好幾股力量，他們沒有擰成一股繩，而是削弱了京東的戰(zhàn)斗力。
·京東是一家強調執(zhí)行的公司，文化偏剛性，容錯空間低，為了降低犯錯的概率，很多人拒絕創(chuàng)新，這導致京東只有一個人在思考，這意味著很大程度上創(chuàng)始人的眼光決定了京東的未來。
·華爾街問京東要利潤和增長，但京東的三駕馬車都面臨瓶頸，京東必須尋找到新的增長引擎來續(xù)寫神話，而這需要內生動力，也就是文化的改變來驅動，因此京東變革勢在必行。
增長結束，鐵腕調整
“人招得太多，缺乏規(guī)劃和管理，水越來越渾，總部大樓都坐不下了，然后很多活還是沒人做，一堆一堆人都不知道要做什么。”京東前員工表示。
京東的問題，從高速成長期結束時開始凸顯。
2016年開始，“京東號”列車突然慢了下來。2016年，營收增速第一次跌破50%，到了2018年，這個數字是28%。這個數字尷尬的地方在于，比京東大的阿里，同期營收增長52%；和京東差不多的拼多多，同期營收增長652%，京東一直對標的亞馬遜，同期營收增長為31%。
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與業(yè)務增長不太對應的是，過去3年，這家公司的人員規(guī)模從12萬人增加到了18萬人，而市值體量10倍于京東的阿里巴巴和騰訊的員工人數分別為不到9萬人和不到5萬人。
這18萬名員工背景差距巨大。“物流配送團隊很多可能是高中畢業(yè)，客服有很多�？粕�，采購團隊有很多大學畢業(yè)生，研發(fā)人員大多數來自知名高校和國外的常青藤學校，或者是從Google、微軟公司這種國際大公司過來的。”京東前中層員工厲志告訴燃財經。
人員規(guī)模迅速擴大，管理方式卻沒有跟上。“人招得太多，缺乏規(guī)劃和管理，水越來越渾，總部大樓都坐不下了，然后很多活還是沒人做，一堆一堆人都不知道要做什么。”一位京東前員工告訴燃財經。
另一位離職的京東員工則介紹，“我們部門（京東某職能部門）很多同事，一天七八個小時的工作時間，能到下面去抽三四個小時的煙。要么去休息室喝喝茶聊聊天，要么在手機上找找工作，很多人早就想著離開京東。”
一邊是員工無事可做，一邊是某些部門缺乏明確的職能劃分。“像我們物流這邊，某項目部接了一個要落地到東北和華南的項目，那兩個地區(qū)當地又有很多的項目部，很多時候項目接完了，落地方案該由誰來寫并沒有說明。業(yè)務還沒開展之前，我們先在溝通群里打一架，然后領導才來說由誰來干。”京東物流員工賈明告訴燃財經，“溝通群里往往又有合作的第三方客戶”，這直接導致京東物流的整體形象下降。
閑人太多了，京東于去年年底開始小范圍裁員潮。
不僅如此，一位原京東3C員工告訴燃財經，之前一個3C的VP因為站錯隊被轉到了不重要的部門。“這么調整眼下沒什么問題，但是到了不重要的崗位，時間長了，拿著那么高的工資肯定是有問題的，慢慢地總有理由和機會被干掉。”
連劉強東自己都覺得，整個京東陷入了不良循環(huán)。他甚至在高管內部會議上發(fā)火，直言公司人浮于事，拉幫結派。
增速放緩，管理混亂，因此，京東開始了一場自上而下的組織變革。第一把火是，宣布將裁掉10%的高管。目前看來，京東已經離職的高管包括CTO張晨、CPO藍燁、CLO隆雨。據了解，京東商城研發(fā)負責人馬松將去創(chuàng)業(yè)。
這場變革中，京東商城、京東物流、京東數字科技，形成三足并立的子集團結構，而這三個子集團的負責人皆是歷經考驗的10年以上嫡系老兵：徐雷，王振輝，陳生強。原來的京東商城三大事業(yè)群則直接向京東商城輪值CEO徐雷匯報，而京東商城則劃分為了前臺、中臺和后臺。
另一方面，京東云也將于近期獨立。據悉，京東云事業(yè)部的北京在職員工（含實習生），由現有勞動合同主體換簽至京東鴻云計算（北京）有限公司。根據天眼查信息顯示，京東鴻云計算成立時期為2019年2月22日，法定代表人為張雱（劉強東助理）。
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這樣的調整表面上看，劉強東逐漸淡出了業(yè)務，但事實上，劉強東真正認識到——京東的強大，必須以組織能力提升為前提。
外界更多地認為，這場變革會慢慢從SVP過渡到VP，到總監(jiān)，最后到普通員工，“馬松（原京東商城研發(fā)負責人）曾經說過要是裁掉一半員工就好了”。
員工人人自危。“我們部門雖然沒有要求996，但是有好多部門據說是小范圍做了995宣貫的，最近整個公司氛圍上確實不一樣了，明顯感覺加班的人多了，可能是怕加班時長成為個人考核標準吧。”一位京東員工告訴燃財經。
他們甚至開始猜測大規(guī)模裁員時間。“我估計在618之前員工應該不會動，618之后，可能會裁員。因為離雙十一和雙十二還有半年時間，公司完全可以再招一批新的人，換一批人的話大概在2到3個月之內就能成型，還可以省一大批錢。”京東員工艾明表示。
整個公司格外緊張，“他（劉強東）在內部公開說要求重回創(chuàng)業(yè)狀態(tài)”，一位京東員工家屬說道。
京東到了不得不變的時候，這場變革的難度無異于再造一個京東。“就好比我原來有個二層小樓，現在要在二層小樓上蓋別墅，我必須得把樓推掉，然后才能重建。”接近京東內部的行業(yè)人士林一告訴燃財經，“花得錢比原來多，過程也會更難”。
但這場變革成功的前提是，劉強東必須清楚地認識到過去的京東出了什么問題。
流派紛爭背后的利益關系
新人、老人、管培生、“小天總”等在京東形成了好幾股力量，這些力量并沒有擰成一股繩，而是削弱了整個集團的戰(zhàn)斗力。
京東曾經在兩個時間段大規(guī)模引入職業(yè)經理人。
一個是創(chuàng)業(yè)初期，京東處于亟待高速發(fā)展的黎明前夜，業(yè)務遠遠跑在組織建設前面。這一階段京東對于人才的定義，很大程度上側重實干的業(yè)務能力。這一時期入職京東的有徐雷、王笑松、陳生強、肖軍等人。他們這批人也被稱為京東的“老人”。
另一個是上市前期。在這個階段，專業(yè)能力強的職業(yè)經理人成為京東的首選。這個時候加入的職業(yè)經理人包括，曾經擔任京東商城CEO的沈皓瑜、首席公共事務官藍燁、首席人力資源官隆雨、首席財務官黃宣德、首席技術官張晨等。這批人被稱為“新人”。
過去多年，劉強東一直要搭建的管理結構是：老人負責業(yè)務部門，如電商、物流等；而新人則負責關系整個集團安全的職能部門，如財務、技術等；與此同時，在京東內部，每年則精選100名左右管培生作為后續(xù)力量的補充。
這樣的組織架構，帶領京東完成上市，并曾經沖擊700多億美元的市值。但高速發(fā)展的同時，這三股力量陷入了某種別扭的失衡中。
一個典型的例子是，2015年3月原雅虎全球副總裁、雅虎北京全球研發(fā)中心創(chuàng)始人兼總裁張晨加入京東，職位是京東集團高級副總裁，負責京東商城技術研發(fā)體系工作。8個月之后，張晨被提拔為集團CTO。自此，京東空缺了3年的集團CTO這一職位終于被填補。
張晨上任后，大刀闊斧改革，把技術部門從業(yè)務部門剝離出來，成為一個單獨的技術大體系。它主要分為兩部分，一是核心技術研發(fā)團隊，包括云、大數據、AI等技術團隊，二是應用技術研發(fā)團隊，主要服務于商城業(yè)務，兩大團隊直接從屬于CTO大系統(tǒng)。
通過此次架構調整，京東的技術部門得到了前所未有的獨立性，除了服務于商城業(yè)務的應用研發(fā)團隊，包括云、大數據、AI業(yè)務的技術研發(fā)團隊第一次開始了自主的技術研發(fā)，京東也期待著張晨的加入一改過去“技術不太行”的形象。
但后來的情況是，京東物流、京東金融紛紛獨立成子公司，有專門的技術負責人向其CEO匯報。而AI、云、大數據等業(yè)務也相繼獨立，其負責人紛紛向劉強東本人匯報。
這直接導致CTO張晨手里基本沒有實權，“后來張晨只有企業(yè)IT、信息安全、智能音箱這三小塊東西，一塊核心業(yè)務都沒有”。這樣來看，張晨的出局成為了必然。
張晨為什么會被架空？“整個京東當時最大的技術KPI是618，就是要如何打造一個電商技術體系。”熟悉京東情況的行業(yè)人士黎浩天告訴燃財經。問題的關鍵在于，京東所有的業(yè)務都需要建立在電商體系上，而當時京東商城負責618技術總指揮的是于2010年加入京東的馬松，除此之外，馬松還負責數據和技術支持。
但張晨很少從馬松那里得到支持，“反正就是張晨要做什么業(yè)務，馬松不給派人”，“馬松和張晨相互排擠。”一位京東前高管表示。
馬松的不支持或許還有另一個層面的原因。“劉強東在內部如果沒有百分之百支持這個事情，沒有說到all in，那么這個事情在京東內部就變成一個孵化，就得不到足夠的資源，得不到資源，就做不好，這樣就成了惡性循環(huán)。”黎浩天告訴燃財經。
最后的結果是，張晨離開之前，“只有一些大會他會用CTO的身份去‘忽悠’一下”。
像張晨這樣的職業(yè)經理人來到京東，基本上都是直接上崗。“阿里則需要職業(yè)經理人先到CXO底下做兩年助理，然后再去落實到企業(yè)業(yè)務模塊。”顯然，當時的京東并沒有機會采取這種穩(wěn)妥的方式。
結果是一些職業(yè)經理人對業(yè)務并不是很了解，又無法在短期內融入京東的文化，他們和京東的“老人”形成了較大的沖突。一位加入京東多年的員工直言，“Dennis（據悉，Dennis為京東AI與數據研發(fā)負責人）也該走，他無法融入京東的文化，618/雙11在技術總控室里面，都沒有人跟他說話”。
另外一方面，在京東內部素來有管培生的文化。早期，管培生可以直接寫信給劉強東本人匯報，“還可以參加年會，一般京東的年會只有總監(jiān)以上級別的員工才可以參加，入職多年的老員工都不行”。現在，“管培生是有微信群可以直達老劉的”。
管培生的存在讓職業(yè)經理人覺得反感。這些管培生到京東的各個部門輪崗，由職業(yè)經理人來帶，但他們卻并沒有開除管培生的權利。一些職業(yè)經理人覺得管培生成了“老劉監(jiān)督的工具”。“大家都明白管培生是可以通天的，跟他說話要很小心，要不然就被老劉知道了。”林一告訴燃財經。一些職業(yè)經理人看不起管培生。“一個只在京東體系待過的人，他的技能怎么可能是完整的呢？”
除此之外，京東內部還有兩個特殊的存在。
一個是宿遷幫。京東內部雖然沒有多少宿遷人，即便有，“很多宿遷幫都是客服等很基層的崗位”。但京東的業(yè)務卻可以給宿遷幫做。
2014年前后，京東想要建一座新的總部大樓，據一位接近京東核心管理層的人士回憶，當時劉強東三令五申一定要用最好的材料，“他是真心想辦好整個事情”。但在執(zhí)行的過程中，因為一些錯綜復雜的關系，執(zhí)行卻并不到位。傳言，這座大樓的修建曾有宿遷幫參與。
類似這樣的事情，在京東內部卻甚少有人討論，“因為管到最后都是老劉家的人”。
另一個是章澤天。“倆人還沒有結婚的時候，她就來參加公司高管的會議。”接近京東核心管理層的方成表示。原因是，劉強東想要培養(yǎng)她。
章澤天加入京東后，參與了一系列跟時尚有關的投資，“她的出發(fā)點肯定是好的”。即便章澤天的判斷有誤，“也沒有人敢反駁她”。“公司內部，員工都叫她‘小天總’。”厲志表示。
一個有趣的現象是，2017年，時任京東智能總裁的王振輝（現為京東物流CEO）建立了JD智能奶茶館，雖然京東多次聲明奶茶館和章澤天沒有關系，但后來王振輝成了京東物流CEO。
復雜的利益關系和多種力量角逐下，讓京東沒有人敢說真話，而這些力量各自站隊，削弱了整個集團的戰(zhàn)斗力和凝聚力。
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