動(dòng)作之一是尋找用戶和商戶之間的平衡。
美團(tuán)所加入的戰(zhàn)場(chǎng)多半是補(bǔ)貼的重災(zāi)區(qū)，2015年到2018年的四年里，美團(tuán)對(duì)用戶的補(bǔ)貼分別為39.31億元、26.22億元、42.09億元和54.01億元，也是被詬病最多的地方。可稍加思索一下，道理并不該這么講，美團(tuán)2018年的補(bǔ)貼重心其實(shí)是網(wǎng)約車等新業(yè)務(wù)，這在滴滴109億的虧損中也可以看出端倪，美團(tuán)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上戰(zhàn)略重點(diǎn)早已經(jīng)轉(zhuǎn)移到用戶體驗(yàn)。
比如營(yíng)收占比最大的外賣業(yè)務(wù)，據(jù)DCCI數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)外賣占據(jù)了64.1%的市場(chǎng)份額，餓了么和餓了么星選分別占據(jù)25%和8.7%，在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)占優(yōu)的背景下，美團(tuán)并沒(méi)有像餓了么那樣在商家抽成上讓步，輔以大量的用戶補(bǔ)貼，而是提升用戶體驗(yàn)、擴(kuò)大服務(wù)品類、改善外賣消費(fèi)環(huán)境、提高配送質(zhì)量。
結(jié)果呢，美團(tuán)相較于餓了么平均多給餐廳帶來(lái)33%的訂單，與餐廳建立了更穩(wěn)固的關(guān)系，商家被優(yōu)質(zhì)的流量吸引，希望和平臺(tái)一起把蛋糕做大。美團(tuán)合作的餐廳在580萬(wàn)家左右，餓了么只有350萬(wàn)家。以用戶為核心，通過(guò)打磨用戶體驗(yàn)聚合流量來(lái)吸引商戶，在外賣業(yè)務(wù)上已經(jīng)跑通。
動(dòng)作之二是在ToB市場(chǎng)上持續(xù)發(fā)力。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在2018年成為熱詞，除了人口紅利的消失，B端和C端互聯(lián)網(wǎng)化的巨大差距可能是另一誘因。在四五線下沉市場(chǎng)的用戶都在刷今日頭條、在拼多多上買東西的時(shí)候，很多餐廳還沒(méi)有接入電子點(diǎn)餐系統(tǒng)，老板在后廚做飯，老板娘在前臺(tái)記賬，占用了大量的人力成本不說(shuō)，效率也非常低下。
美團(tuán)在上市后的首次組織結(jié)構(gòu)升級(jí)中，組建到店事業(yè)群、快驢事業(yè)部尤為引人注意，美團(tuán)開(kāi)始在ToB市場(chǎng)持續(xù)發(fā)力，涉及餐飲供應(yīng)鏈、SaaS收銀與點(diǎn)餐、廣告和品牌營(yíng)銷、聚合收單等業(yè)務(wù)。既是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防御之舉，也是典型的實(shí)用主義導(dǎo)向，美團(tuán)看到了B端市場(chǎng)的巨大增長(zhǎng)空間。
以SaaS收銀為例，美團(tuán)在2017 年推出了智慧收銀系統(tǒng)和智能POS 機(jī)試探市場(chǎng)，2018年5月全資收購(gòu)了屏芯科技，原屏芯科技 CEO郭佳肅、COO 高萍和 VP 沈洋加入美團(tuán) SaaS 業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，進(jìn)一步加強(qiáng)在 SaaS 市場(chǎng)的布局。
To B市場(chǎng)的特點(diǎn)是，一旦與客戶建立關(guān)系，就會(huì)持續(xù)成交，變現(xiàn)方式也更簡(jiǎn)單。美團(tuán)顯然意識(shí)到了這一點(diǎn)，動(dòng)作快速而兇猛，絲毫不掩飾攻占供給側(cè)的野心。
底層原則的新維度
解禁不是美團(tuán)的終極大考，股價(jià)波動(dòng)劇烈與否，都只是資本層面的游戲。
美團(tuán)想要堅(jiān)定投資者的信息，并化解投資者的焦慮，硅谷知名博主Ben Thompson提出的“底層原則”可能是一個(gè)新維度。
大多數(shù)企業(yè)一開(kāi)始都是虧損的，需要不斷融資來(lái)打造基礎(chǔ)設(shè)施，一旦經(jīng)歷了某個(gè)節(jié)點(diǎn)，就存在獲取巨大盈利的可能。
比如IBM開(kāi)發(fā)大型計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的成本很高，卻可以進(jìn)行重復(fù)利用，每生產(chǎn)一臺(tái)新的大型計(jì)算機(jī)，IBM都有利可圖；
再比如Google開(kāi)發(fā)搜索引擎的成本也很高，但搜索可以服務(wù)于任何網(wǎng)民，每一個(gè)新用戶的增加，都是賣出更多廣告的機(jī)會(huì)。
底層原則的邏輯并不復(fù)雜，乃至可以找到很多類似的理論，Ben Thompson強(qiáng)調(diào)了對(duì)“基礎(chǔ)設(shè)施”的正確理解：早期要付出高昂的固定成本，賭的是持續(xù)獲得邊際收入的機(jī)會(huì)，相比于未來(lái)可持續(xù)、規(guī)模化的盈利能力，前期的虧損并不算什么。
盡管美團(tuán)生態(tài)擴(kuò)張的成本很高，但符合互聯(lián)網(wǎng)盈利的底層原則。無(wú)論是需求側(cè)還是供應(yīng)測(cè)，不斷擴(kuò)大的規(guī)模就是美團(tuán)的護(hù)城河，固定成本巨大，邊際成本也極低，一旦有了鎖定市場(chǎng)的能力，盈利就不再是問(wèn)題。
在一場(chǎng)場(chǎng)大考中，王興和美團(tuán)需要的其實(shí)是堅(jiān)持，切莫為了取悅投資者而打破現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)模型。投資者也應(yīng)該對(duì)美團(tuán)抱以長(zhǎng)遠(yuǎn)的信心，領(lǐng)會(huì)美團(tuán)的思考路徑。
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