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每一個(gè)風(fēng)口的來臨必然伴隨著泡沫與狂熱，它讓人們不惜一切投身其中，卻又要遍體鱗傷地離開。新零售市場同樣如此。當(dāng)新零售身上所蘊(yùn)藏著的巨大魔力逐漸釋放，當(dāng)人們對(duì)新零售的認(rèn)識(shí)逐漸透徹，這股泡沫與狂熱便隨之升騰，并且開始縈繞在新零售的周圍。巨頭與資本摻雜其中，新舊勢力亂戰(zhàn)開啟，新零售無疑是這個(gè)被諸多人稱之為寒冬的時(shí)代最能給人溫暖的。
我們說，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對(duì)于新零售時(shí)代的來臨總是被我們要先知先覺，以致于馬云在云棲大會(huì)上提出“新零售”概念的時(shí)候有些讓人摸不著頭腦。直到阿里、騰訊和京東在新零售布局上你來我往大戰(zhàn)不斷的時(shí)候，我們才意識(shí)到新零售或許真的已經(jīng)來了。因?yàn)槿绻铝闶鄄皇俏磥淼陌l(fā)展方向的話，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們不會(huì)下如此大的血本去進(jìn)行新零售市場的相關(guān)布局，僅僅只是一些資本層面的運(yùn)作即可。
從當(dāng)下的情況來看，以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)將新零售布局的范圍拓展到了資本、場景、技術(shù)和模式等諸多層面。這種立體式、多元化的打法顯然與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的資本運(yùn)作套路有很大的不同，更加讓我們堅(jiān)定了新零售將會(huì)是未來發(fā)展重點(diǎn)的判斷。于是，不斷有人加入到新零售的戰(zhàn)役當(dāng)中，試圖通過新零售的這個(gè)概念來繼續(xù)獲得持續(xù)增長的動(dòng)力。新零售的戰(zhàn)役已經(jīng)從巨頭之間的格局之戰(zhàn)演變成為群雄逐鹿的勢力之戰(zhàn)。
以巨頭為肇始點(diǎn)，新零售的影響正在逐步深入與立體
雖然新零售的發(fā)展依然較為初級(jí)和原始，但是，我們絲毫不能否定它身上所具備的強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿�。這同樣是阿里、騰訊和京東之所以會(huì)不斷加注新零售布局的根本原因所在。或許正是因?yàn)槿绱�，我們看到這些巨頭對(duì)于新零售的布局并不僅僅只是資本層面的動(dòng)作，而是更多地主動(dòng)參與到新零售的實(shí)際操作過程當(dāng)中，并且不斷擴(kuò)大新零售在自身生態(tài)體系當(dāng)中的份額。以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭為肇始點(diǎn)，一個(gè)更加深入，更加立體的新零售時(shí)代正在來臨。
以場景、技術(shù)和供應(yīng)鏈為代表，新零售的布局不斷多元和廣泛。我們都知道移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的巨頭布局主要在資本運(yùn)作的層面上，并未深度參與實(shí)際運(yùn)作過程當(dāng)中。進(jìn)入到新零售時(shí)代后，巨頭們參與新零售的方式不再是蜻蜓點(diǎn)水般的資本投資，而是開始深度參與到新零售相關(guān)的每一個(gè)流程和環(huán)節(jié)里，以此來實(shí)現(xiàn)新零售快速落地和發(fā)展。
早期，以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭主要是與傳統(tǒng)大型的零售廠商戰(zhàn)略合作，不斷搭建線下的新零售場景。僅僅只是搭建場景還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，巨頭們同樣將布局的觸角深入到了新零售相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域，阿里成立達(dá)摩院、騰訊不斷加碼研究院、京東深度布局人工智能、大數(shù)據(jù)……這些動(dòng)作都在說明互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)于新零售的布局并不僅僅只是在場景搭建上，而是更多地深入到了技術(shù)領(lǐng)域。
除了場景和技術(shù)之外，新零售同樣試圖通過供應(yīng)鏈的打造來實(shí)現(xiàn)線上和線下的完美統(tǒng)一。無論是工廠直供、食品溯源，還是個(gè)性化定制，其實(shí)都是在試圖搭建一條涵蓋線上和線下、貫穿商品的生產(chǎn)、供應(yīng)的全天候的供應(yīng)鏈。從這個(gè)邏輯來看，巨頭們對(duì)于新零售的布局已經(jīng)不僅僅只是局限在資本運(yùn)作的層面上，而是開始深入到了場景、技術(shù)和供應(yīng)鏈為代表的諸多領(lǐng)域里，一個(gè)更加多元和立體的新零售時(shí)代正在來臨。
平臺(tái)不再僅僅只是局限在線上，線上和線下的融合正在成為主流。同互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們認(rèn)為的平臺(tái)僅僅只是局限在線上不同，當(dāng)新零售時(shí)代來臨，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開始將平臺(tái)的概念從線上拓展到了線下。我們看到的阿里、騰訊和京東與大潤發(fā)、永輝超市、沃爾瑪?shù)染�下的商超深度融合，其實(shí)正是這種趨勢的直接體現(xiàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局的逐步深入，我們傳統(tǒng)思維下認(rèn)識(shí)的平臺(tái)將會(huì)發(fā)生根本性的改變，線上和線下的融合和統(tǒng)一將會(huì)成為主流。
當(dāng)流量見頂，線上體驗(yàn)捉襟見肘的時(shí)刻，或許以線上和線下融合為主打的新零售能夠?yàn)槲覀兇蜷_思考全新發(fā)展方式的大門。以阿里、騰訊和京東為代表的巨頭不斷將目光轉(zhuǎn)移到線下實(shí)體店，盒馬鮮生、京東無人超市都是這一動(dòng)作的具體體現(xiàn)。同樣是以巨頭為肇始點(diǎn)，我們看到線上和線下的融合正在成為新零售走向深度和多元的主要標(biāo)志。
當(dāng)線上和線下都開始面臨流量見頂?shù)木置�，或許只有將兩者深度結(jié)合起來，才能找到新背景下的發(fā)展新方向。隨著越來越多的參與者們參與到線上和線下融合的陣營里，一個(gè)以線上和線下的融合為代表的新零售時(shí)代將會(huì)來臨。
告別單一的流量賦能，以技術(shù)、模式和服務(wù)為代表的多元化賦能時(shí)代正在來臨。我們都知道幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式其實(shí)都是在進(jìn)行流量的供給，并沒有深度參與到行業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程當(dāng)中。這種單一的賦能方式造成的一個(gè)直接結(jié)果就是，這種賦能方式僅僅只是解決了商品銷售的難題，卻并未解決商品的生產(chǎn)和供應(yīng)問題，最終讓所謂的賦能變成了一個(gè)噱頭。 共2頁 [1] [2] 下一頁 搜索更多: 新零售 |
