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由此可見，外賣市場上規(guī)模效應(yīng)依舊持續(xù)，只是不再屬于建立在燒錢之上的用戶積累階段，而是基于平臺技術(shù)實力、用戶入口地位、整體生態(tài)影響力和運營效率所獲得。最直接的實例就是外賣龐大的配送網(wǎng)絡(luò)，其規(guī)模越大，效率越高進而提供的服務(wù)體驗越好。
按照美團外賣每天1940萬筆訂單來看，其物流后臺系統(tǒng)的計算量極其龐大且復(fù)雜。例如，假設(shè)北京國貿(mào)商圈高峰期約有200個美團騎手工作，每分鐘產(chǎn)生50個新訂單，對于后臺來說，就有200的50次方種分配方案，以全國來看，分配方案更可達到天文數(shù)字級。因此美團外賣騎手每一次即時配送、每一次品質(zhì)服務(wù)的背后都離不開強大的技術(shù)與系統(tǒng)支撐。
為高效滿足龐大的訂單需求，美團建立了配送物流的超級大腦——實時智能調(diào)度系統(tǒng)，實現(xiàn)訂單的最優(yōu)分配和騎手送餐路徑的智能規(guī)劃。該智能調(diào)度系統(tǒng)可以根據(jù)騎手的實時位置進行訂單匹配，高峰時期每小時執(zhí)行約29億次路徑規(guī)劃算法。不僅降低了運力負荷和配送成本，同時還提高了配送效率、提升服務(wù)體驗，并已經(jīng)形成了較高的競爭壁壘。
外賣棋局中的“連環(huán)馬”
互聯(lián)網(wǎng)的競爭發(fā)展到一定階段，都是系統(tǒng)和系統(tǒng)、生態(tài)和生態(tài)之間的較量。當(dāng)前，外賣平臺將不再單一作戰(zhàn)，而是整體生活服務(wù)生態(tài)的協(xié)同聯(lián)動，考驗的是外賣平臺的生態(tài)協(xié)同能力。而這與美團所提出的超級平臺不謀而合，通過生態(tài)協(xié)同，可以實現(xiàn)以高頻帶低頻，不斷切入生活場景以此構(gòu)建本地服務(wù)的生態(tài)閉環(huán)。當(dāng)然，隨著餓了么融入阿里、與口碑合并，未來雙方也必然會在生活服務(wù)市場展開更高維的較量。
美團專注于大眾剛需并在用戶生活中建立多個觸點，從而使得美團能夠交叉銷售各類生活服務(wù)。在一月前，美團剛剛進行新一輪組織升級，公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，并以“吃”為核心，組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業(yè)群，在新業(yè)務(wù)側(cè)，快驢事業(yè)部和小象事業(yè)部將繼續(xù)開展業(yè)務(wù)探索，同時成立LBS平臺�？梢哉f，只要是與吃相關(guān)的需求，很少有人能夠完全宣稱與美團沒有交集，或者手機里沒有下載美團相關(guān)的APP。
象棋中有個術(shù)語叫“連環(huán)馬”，即對弈中的一方兩馬成互相連絡(luò)、保護之勢，在己方陣地能強化防御能力，在對方陣地能增強進攻力量。在外賣領(lǐng)域的兩強對峙中，美團外賣是占優(yōu)勢的一方，同時借助美團在生活服務(wù)領(lǐng)域的生態(tài)布局，美團與美團外賣在本地生活服務(wù)的棋局中已經(jīng)形成了攻守具備的“連環(huán)馬”棋局。
而阿里布局餓了么，更多是想將其配送體系在阿里新零售生態(tài)中充當(dāng)物流基礎(chǔ)，這樣一方面能夠為餓了么提供更廣的消費場景，但是如果過多地把現(xiàn)有物流資源傾斜到新零售基礎(chǔ)服務(wù)上，很有可能影響其核心的外賣業(yè)務(wù)。餓了么和口碑歸為一體，其實補足了與美團競爭的業(yè)務(wù)疏漏，不過聯(lián)系到當(dāng)前口碑的現(xiàn)狀，很難說是否會真正發(fā)揮協(xié)同效力，況且口碑對外賣業(yè)務(wù)所起到的導(dǎo)流作用也在逐漸削弱。
外賣進入下半場，市場本身仍有很大的潛力。據(jù)統(tǒng)計，外賣在整個餐飲市場的滲透率只有10%，隨著習(xí)慣通過互聯(lián)網(wǎng)獲取服務(wù)的年輕一代成為消費中堅層，隨著越來越多商戶意識到外賣的價值，外賣市場會繼續(xù)增長，但最終的贏家一定不是最能燒錢的玩家，而是生態(tài)協(xié)同和精細化運營的高手。
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