這可能是張勇記憶中最挫敗的一天。因為淘寶商城的入駐標準突然調高，上千個中小買家一起涌入，把韓都衣舍、優(yōu)衣庫、尚品宅配幾家的貨買下來，然后再退貨。這是2011年10月，被攻擊的這項決策的幕后制定者，正是張勇。
不久后，張勇在接受一次采訪時，提及此事時仍覺痛苦：“這是我人生中最艱難的一周，但我不會為自己的決定后悔，很多東西很難十全十美。”
張勇身材精瘦，除了一笑帶著兩個超大號酒窩。他所在的辦公室，位于阿里巴巴集團西溪總部園區(qū)3號樓的6層。這是這家中國最大互聯網公司的大腦地帶，一張張辦公桌，從現任CEO張勇到包括彭蕾、邵曉峰、王帥等集團高管的辦公室一字排開。也正是在這里，張勇一步步成為中國最受關注的商業(yè)領袖，一個企業(yè)界的現象級話題。
通常認為，在阿里，張勇和馬云彼此互補，默契、情感和信任是這個關系中的迷人部分。但在明年，張勇要從馬云手中，獨自接過阿里后，他所要承受的挑戰(zhàn)，會比以往更多。此前，公眾對他并不那么熟悉。一個流傳很廣的故事是，2017年5月10日阿里日的時候，近萬名阿里員工家屬來到西溪園區(qū)，一位員工母親叫住身旁佩戴阿里胸牌的中年人，讓他幫忙給自己留影。五分鐘后，家屬放下手機，有些不滿：哎呀你這拍得不怎么好呀！直到有人過來解圍，“阿姨，這是我們CEO逍遙子！”
與星巴克創(chuàng)始人舒爾茨一樣，馬云選擇提前宣布退休的方式，來讓大家更多的熟悉這位繼任者。正如庫克之于喬布斯，鮑爾默之于比爾·蓋茨，因為創(chuàng)始人的聲名遠播，繼任者更會被投資者和公眾挑剔打量。
一位內斂型的繼任者是否能夠上演一個與創(chuàng)始人比肩的故事？
是時候該認識一下張勇，這位一直低調神秘的阿里領導者了。從他的職業(yè)歷程中，你可以看到一位CEO，如何擁有從客觀、毫無感情色彩的審視式的決策方式到成為一位主動拿捏各方復雜關系的偉大決策人的潛質。張勇的出現，也體現了中國科技互聯網行業(yè)的轉變——從公司最強盛的時期到為應付更大的挑戰(zhàn)作戰(zhàn)，從更看重執(zhí)行掌控到更關注創(chuàng)造創(chuàng)新與學習能力的自發(fā)迭代。這種轉變也無時不刻在影響這個公司的性格。
這是一個重要的轉折。
現在，這個一直存在于馬云身后的男人，正在轉型為一個極具影響力的全面掌舵人。9月30日，媒體發(fā)布了他在阿里當月組織部晉升溝通會上的講話，提出了“造夢者”、“創(chuàng)造者”、“學習者”、“堅持者”的期待，還充滿自省地表示，“如果只在意KPI阿里就完了”。他想要帶這個公司開創(chuàng)更大的未來。”
如果只用一句話形容他，這個詞就是創(chuàng)造者。如今國際范圍內擁有廣泛影響的雙11，正是他創(chuàng)造出來的。從交易額上來看，他所創(chuàng)辦的雙十一，在2017年僅一天GMV就已達250億美元，而美國人在“黑色星期五”也只花了50億美元。如今，雙11的動員社會資源之多、網民參與之深、對實體經濟影響之大，讓任何電商節(jié)日都無法與之抗衡。即將到來的2018年的雙11，也將從“天貓雙11”成為“整個阿里經濟體的雙11”，餓了么、口碑、盒馬、銀泰等等都將參與其中。
這樣的突破力和自我迭代能力，讓華爾街都為之詫異。誰也沒有想到，一個當初旨在促進中國單身青年線上消費的促銷活動，會在九年后，成為全球最重要的購物狂歡節(jié)。阿里巴巴似乎總能樹立新的商業(yè)規(guī)則，讓進入者遵循。
即便是單論業(yè)績，張勇也會讓很多最負盛名的商業(yè)巨星都黯然失色。作為阿里的CEO，他在上任的短短三年間，就給阿里畫出了一條陡峭的成長曲線，甚至讓它一度登頂亞洲第一市值公司。尤其是在2018財年，在互聯網人口紅利結束和資本寒冬的背景下，阿里依舊在財報上走出不一樣的畫風。截止3月31日，阿里巴巴實現營收2502.66億元人民幣，同比大增58%，創(chuàng)下了上市以來最高增速，同時公司市值一路飆升，成為全球市值排名前十的企業(yè)。
第五級領導
許多人都對張勇的職業(yè)經歷感到吃驚，他們認為，這個人原來做CFO的，就一定是只對數字敏感。甚至就連馬云也說過，“天不怕地不怕,就怕CFO當CEO ”的論斷。大部分人都習慣于用過往經驗做預測，對真相保持著淺嘗輒止的判斷。在他們的認知里，CFO與CEO的區(qū)別，就是防守型戰(zhàn)略和進攻型戰(zhàn)略的區(qū)別，一個考慮成本控制，一個考慮長遠戰(zhàn)略。
在一次街頭隨機采訪中，許多人也提起，對商業(yè)領袖存在的普遍印象。在一些用來描述這個形象輪廓的詞匯里，最高頻的是——“要有人格魅力”，“要很會社交”，“要有能讓上萬人感動落淚、手舞足蹈、歡呼雀躍的感染力”。
但吉姆·柯林斯打破了人們的這些思維定勢，這位畢業(yè)于斯坦福大學的管理學者，研究了上千個公司興衰成敗的案例，在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中，闡述了一種全新的觀點：每一家實現跨越的企業(yè)都有一個所謂的“第五級領導”。這些領導方式有著不同的層次，第一級是個人能力，第二級是團隊技能，第三級是管理技能，第四級是領導力，兼具團隊精神和個人能力。
而除此之外，更高的一層，就是“第五級領導”——他要兼?zhèn)渲t遜的品質和雄心壯志。吉姆·柯林斯在闡述這個詞語時，喃喃細語：“那是一種幾乎帶有強迫性的、強烈的無法估量的雄心壯志，而且并非為了一己私利。”這意味著，“第五級領導”往往會把高科技行業(yè)看作是熱情追求的事業(yè)，而非僅僅是掙錢的良機，所以，他們會為了要改變社會，做一些遠遠超越小我的事情。
同時，他也總結，“第五級領導”中的個體，性格迥異，他們中的有些就像是勤懇犁地的馬，而不是那些漂亮的賽馬。他們有些可能是內向的人，并非具有特別的人格魅力，甚至有些人不太會交際。但其中的關鍵是，他們做決策是不是為了自己。
現在把時間撥回到十年前。2008年，淘寶商城成立。淘寶商城是一個內部孵化的創(chuàng)新項目，為了抗擊競爭對手，搶占藍海市場所建。如此弱小的新生事物，在注意力和資源分配上，都無法與成熟項目相比。淘寶商城是在四月份成立的，但到年底的時候，原有的leader都離職了，最后這個新業(yè)務小組只剩下二十多人。而當時兩個向他匯報的總監(jiān)，還需要兼顧著淘寶網的工作。
張勇問對方，“為什么淘寶商城的進度這么慢。”“實在沒有精力。”
最后張勇講了一句話“既然爹媽都不心疼，那就只能爺爺自己干了。”在某個角度，這句話反映了天貓在起步階段，并非誰都甘愿走入創(chuàng)業(yè)的無人區(qū)。這也是由KPI決定一切所造成的“創(chuàng)新者窘境”——成熟業(yè)務吸引了大多數的人才、資源、注意力，最終使得創(chuàng)新項目無法存活。
張勇做出了少數派決定，他主動請纓來做淘寶商城的事，很快便在公司內部傳開。一開始，因為根本沒人認識淘寶商城，他只能拼命想招，直到想出雙十一。
他說：“我當時去做，不是我想做，而是我不能看著它死掉。因為B2C是阿里巴巴不能失去的一塊”。
但阿里的業(yè)務轉型，并不如外界想象的容易。那時，張勇的角色既重要又脆弱。他一直徘徊在創(chuàng)始人與大小商家的雙重審視之下，即使在日常的業(yè)務推進中，都可能會遭遇來自各方的挑戰(zhàn)，更別說，在上任后，他又提高了淘寶商城的入駐標準，最終致使阿里遭受到小商家的攻擊，出現了文章開頭的一幕。
毫不夸張地說，這次事件的化解與否，幾乎可以決定天貓能否繼續(xù)定位于品牌旗艦店的命運，也決定著張勇的命運。
“不能讓沒實力的小商家繼續(xù)在淘寶里面孵化”，最后，張勇決定把新規(guī)貫徹到底。他認為，做決策原本就是一個很難十全十美的取舍，不能糾結與后退。
這起危機以平衡各方利益的方式結尾，長遠來看，它并沒有影響到客戶對阿里的信任，相反在一定程度上促進了淘寶的品牌升級進程——投資人希望阿里能平穩(wěn)地從C2C 過渡到B2C。
這個非典型的危機案例，讓張勇遇到了一個典型的公司治理問題：當年淘寶靠免費加支付寶干掉Ebay,一家獨大，但是在越過從小電商到大公司的臨界點之后，傳統(tǒng)的運作規(guī)則已被顛覆：包括平臺規(guī)則的制定，是依舊靠個體的靈敏反應,還是依靠整個體系的推動？阿里究竟做的是一門單純的生意,還是已經帶有社會公共屬性？公司在做業(yè)務擴張時,要如何承擔它的社會影響部分?最重要的是,如果今后再次遇到類似這樣的兩難取舍時，這家公司應該依靠什么來正確決策？
但是從另一個方面來說，這段變故，也讓張勇和馬云對彼此個性中的了解更深了一層。
張勇不會為這個決定后悔。對他來說，他最關心的是要盡其所能，創(chuàng)立一個偉大的企業(yè)，為此寧愿去做那些別人不愿去做，但對企業(yè)來說，卻必須要做的事。
而對馬云而言，他一直想尋找的，無疑正是這樣的角色�；氐�“第五級領導”理論，一個領導，為了超越個人利益的遠大理想，可以做出那些最痛苦的抉擇，比如改造規(guī)則、調整部分業(yè)務、大規(guī)模員工調動等。這是意志力的來源。一旦成功，公司的命運也會發(fā)生翻天覆地的變化，一旦失敗，這類人則會身敗名裂。但是沒關系，因為他們從來不是為了自身利益。
所以歸根結底，這回歸到一個最簡單的問題：到底人們奮斗的目標是為什么？
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