去年開始出現(xiàn)困境的品牌，咖啡陪你、漫咖啡等，很多是從臺灣地區(qū)、韓國傳過來的品牌，走的場景模式，也就是把咖啡廳當(dāng)做一個社交場景來做。這種社交場景模式的咖啡廳是受到挑戰(zhàn)的，屬于咖啡業(yè)的痛點之一——因為這種模式與中國物價的整體上漲、房租的上漲、人工成本的上漲，是形成尖銳矛盾的。這些咖啡品牌也的確都在不斷萎縮。
很多咖啡品牌都是加盟商在做，并不是直營。所以萎縮也是因為加盟商退出了這個體系，這個一定要說清楚。但如果是直營的咖啡店，目前看并沒有經(jīng)營得很差。如果走下去看你就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在麥當(dāng)勞的麥咖啡、肯德基咖啡依然很好賣。因為咖啡的需求沒有萎縮。但那些經(jīng)營不善的企業(yè)，一定是要被替掉的。
《中外管理》：您提到咖啡業(yè)的痛點問題，瑞幸、星巴克這些新零售打法能否解決咖啡業(yè)的固有痛點問題？
劉暉：傳統(tǒng)咖啡業(yè)的關(guān)鍵痛點是什么？舉個例子，我家樓下一個小咖啡店現(xiàn)在就活得很好，它也是傳統(tǒng)咖啡店，吸引的是旁邊一個中等規(guī)模大學(xué)的學(xué)生，就已經(jīng)活得很好了。所以傳統(tǒng)咖啡業(yè)的痛點是，凡是不在產(chǎn)品上下功夫的商家，都會活不下去，不是你換了個新零售工具就能活得好了。
《中外管理》：具體到那星巴克和瑞幸，要解決自己的痛點問題，現(xiàn)在應(yīng)該把側(cè)重點放在哪里？
劉暉：從傳統(tǒng)零售角度看，星巴克的產(chǎn)品品種需要進(jìn)行改革；內(nèi)部服務(wù)機制也有待完善。但不可否認(rèn)的是，新零售會幫助星巴克做業(yè)務(wù)的增量和增項，它在進(jìn)入新零售狀態(tài)后，業(yè)績增長是肯定的，但依然繞不開出品品質(zhì)、商品結(jié)構(gòu)、人員服務(wù)等等這些傳統(tǒng)零售要考慮的問題。
瑞幸也一樣，不管是開到500家店，還是1萬家，依然逃不開商品結(jié)構(gòu)、盈利等核心問題。一個企業(yè)不可能一直燒錢燒下去，你的服務(wù)成本怎么做？怎么既能保證服務(wù)質(zhì)量又能降低經(jīng)營成本？這些才是零售行業(yè)永遠(yuǎn)的課題，是變不了的。
《中外管理》：瑞幸半年就擴張了900家店，如此大體量是否面臨著傳統(tǒng)咖啡連鎖固有的問題，如加盟的代理商管理不善問題？
劉暉：從企業(yè)外部情況看，瑞幸很有可能是直營、連鎖、合作三種模式一起干的。因為單單通過燒錢是燒不出這么大的體量的。目前它的開店規(guī)模、開店速度都是OK的，但后面有資本推手也是肯定的。
所以在加盟店方面瑞幸會面臨管理問題。但新零售是按照工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來管理加盟商的，完全不用加盟商自己去經(jīng)營門店，加盟商只負(fù)責(zé)制作和配送。這樣的話，品牌對加盟商經(jīng)營能力的要求就下降了很多，這就是新零售的好處。
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“燒錢10億”之后，瑞幸如走星巴克老路會死得很快！
《中外管理》：瑞幸打出了“前期燒錢10億來教育市場”的旗號。但燒錢吸引到客戶群后，一旦優(yōu)惠取消，用戶的留存是否成為大問題？
劉暉：是的，但產(chǎn)品是問題的核心。假如一個咖啡品牌的咖啡味道好，即便漲價，消費者依然會喝；但如果品質(zhì)不好，一旦漲價（或取消優(yōu)惠）消費者就沒有忠誠度了。所以這就回到了咖啡師的調(diào)制、咖啡的配方這些咖啡業(yè)極專業(yè)的問題上來。
比如，星巴克咖啡屬于快銷領(lǐng)域里“工業(yè)化的咖啡”，但星巴克在2014年利潤不好，單靠咖啡玩不動了，隨后增加了糕點品類，因為糕點的利潤高。后來Costa挑戰(zhàn)它在北京、上海的地位時，就是在咖啡味道上，即產(chǎn)品品質(zhì)上進(jìn)行挑戰(zhàn)。所以瑞幸咖啡死磕星巴克，大規(guī)模擴張后如果不重視咖啡品質(zhì)，還是走星巴克老路的話，會死得很快。
《中外管理》：但不可否認(rèn)星巴克的品牌積淀，以及開創(chuàng)“第三空間”咖啡文化，支撐著它現(xiàn)在的市場地位？
劉暉：星巴克帶有較強符號屬性，依然受那些對咖啡文化和咖啡口味還不十分理解、剛剛進(jìn)入職場的年輕人喜愛�；蛘哌@部分人認(rèn)為自己在社交方面的需求，“星巴克場景”是符合的。但隨著這部分人喝咖啡時間的增長，逐漸對咖啡及咖啡文化有了理解后，很有可能離開星巴克。
星巴克在二三線城市發(fā)展還好，但一線城市已岌岌可危，因為消費者的眼界寬了，對品牌講的那些故事越來越不想聽了，注意力又重新回到產(chǎn)品的品質(zhì)上來。
《中外管理》：圍繞星巴克打轉(zhuǎn)肯定是瑞幸咖啡階段性的事情，未來瑞幸還是要打造一套自己的品牌矩陣產(chǎn)品、修煉好內(nèi)功，您的建議是什么？
劉暉：首先，在定位上鎖定“地鐵族”，即一線城市中等收入偏下的白領(lǐng)一族，比如，剛剛踏入職場的年輕人。
其次，在產(chǎn)品方面嘗試走多元化、多周期的輪轉(zhuǎn)路線。即在穩(wěn)定幾個基本單品以后，不斷更換自己的咖啡品種，最好做到每隔一段時間就能調(diào)制出不同口味、不同視覺效果的咖啡新品。甚至不局限于賣咖啡，讓紅茶、藥茶、花茶等多種飲料快消品不停地在自己的通道上輪轉(zhuǎn)，以此來實現(xiàn)自己的盈利模式。
最后，我們并不反對它做規(guī)模，甚至接下來能在二三線城市中做出規(guī)模，都是沒問題的。因為瑞幸的價格便宜，能提前培養(yǎng)出一批對它這類咖啡有飲用習(xí)慣的顧客，這就夠了。
中國咖啡市場最近一年獲得融資的品牌
中國喝咖啡的人群接近1億，1億人每天至少消耗掉兩億杯咖啡，這個市場太大了。只要品牌不亂來，能夠堅守住商品結(jié)構(gòu)、出品品質(zhì)、服務(wù)等一系列零售業(yè)的核心標(biāo)準(zhǔn)，能夠活下來，就一定能在這個市場賺得盆滿缽滿。
本期觀察家：劉暉（北京暉邑零售商管理咨詢公司首席咨詢師）
來源：中外管理雜志 采寫：史亞娟
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