日前，淘寶和支付寶聯(lián)手推出了“拼團”功能，支付寶APP首頁下方，出現(xiàn)了“5折拼團”功能。
作為阿里系裝機規(guī)模最大的兩個國民級應(yīng)用的聯(lián)手，正是拼團模式當(dāng)下風(fēng)頭無兩的注腳。
有些人可能忘了：現(xiàn)在風(fēng)靡一時的拼團模式，其實源自團購網(wǎng)站；百團大戰(zhàn)落幕多年，屬于O2O的拼團市場現(xiàn)在只剩下一小塊蛋糕，新的拼團終于站上風(fēng)口浪尖。
除了借助騰訊流量異軍突起的拼多多、有贊、禮物說，電商巨頭紛紛進入拼團市場，可以說是群雄逐鹿；除了淘寶和支付寶聯(lián)手推出的新產(chǎn)品外，京東部分商家針對部分商品推出拼團活動，蘇寧也上線了蘇寧拼購。
至此，電商巨頭們又在拼團賽道再度聚首；拼團從團購網(wǎng)站興起，潮水旋即又迅速退去。
現(xiàn)在的“拼”，大體可以分為兩種：一種是依托騰訊富余的流量，另一部分則是電商巨頭“梅開二度”。歸根結(jié)底，他們都是要在后流量時代重新尋找裂變點。
雖然拼團市場的競爭十分激烈，但我們依然可以發(fā)現(xiàn)：這場競爭的邏輯在悄然改變——阿里的入場，意味著阿里高度融合的新零售生態(tài)，正在激起跨體系的“化學(xué)反應(yīng)”，而這將成為攪動拼團江湖的一條鯰魚。
拼團 1.0 時代：線下商品線上拼
拼團雛形源自PC時代的團購網(wǎng)站，平臺整合線下商家商品上架線上，銷售主體主要為電影票、餐飲等服務(wù)性商品。
盡管團購網(wǎng)站改變了人們的生活方式，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的重大進步。但拼團模式的核心邏輯再簡單不過，主要集中在兩個場景：一是拉新，二是處理尾貨；美團、大眾點評等從PC端就開始如此操作。
這個時候的拼團平臺，是一個信息中介：將線下商家商品放到線上拼團，再引導(dǎo)消費者至線下店鋪消費，消費之后還需引導(dǎo)消費者回到網(wǎng)上確認(rèn)付款或分享體驗，實現(xiàn)O2O商業(yè)閉環(huán)。
對商家而言降低了營銷成本，對消費者而言也得到了實惠，這種雙贏的局面促使O2O團購網(wǎng)站得以迅速發(fā)展。
由于團購行業(yè)，技術(shù)門檻低，可復(fù)制性強，一時間團購網(wǎng)站遍地開花，競爭加劇。
隨著馬太效應(yīng)加劇，消費者“服務(wù)需求上網(wǎng)”意識逐漸成型，行業(yè)洗牌無可避免，最終美團點評以絕對優(yōu)勢拔得頭籌。
團購雖然是美團、大眾點評們的發(fā)家模式，在發(fā)展之初為其圈獲大量用戶；但團購這個市場做不太大，經(jīng)過幾輪攻城略地，戰(zhàn)略升級之后，O2O平臺不斷擴展自身業(yè)務(wù)，比如美團延伸做了外賣、打車等等。
所以，我們曾經(jīng)熟知的拼團1.0已經(jīng)度過其高光時刻，但它也終究落地成為一部分人的高頻需求。
拼團 2.0 時代：線上商品的移動化拼團，拼多多崛起
移動互聯(lián)網(wǎng)是一個全新的戰(zhàn)場，照搬PC端商業(yè)生態(tài)收效甚微；巨頭又經(jīng)驗清零，和新興企業(yè)一起以新手村為起點，打怪升級，快速、低成本獲取流量成為決勝關(guān)鍵點。
拼多多就在此時入場，以“低價+拼團”的模式依托微信不斷裂變，快速崛起，創(chuàng)造了一個基于移動端的新消費場景，將拼團游戲副本刷新至2.0版本。
拼多多可以說是充分利用騰訊社交流量的絕佳案例——劉強東沒有完成的那部分事情，黃崢做到了。
對于下沉用戶占便宜心理的精準(zhǔn)把握，對于增量市場的奇襲，都是拼多多成立三年便上市成為小巨頭的原因。
電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示：
2017年，中國網(wǎng)購用戶達(dá)5.3億，但增速回落至6.6%，電商巨頭的拉新成本越來越高。
另一方面，低線市場消費能力逐步釋放。
國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示：
2017年三四線及以下城市社消總額占比逐步提升至49%。
ECRC數(shù)據(jù)顯示：
2017年農(nóng)村電商零售規(guī)模占比提升至17%。
一面是電商大環(huán)境，另一面是騰訊近年來用流量賦能、資本鏈接構(gòu)建生態(tài)，拼多多成為這二者加持之下的微信生態(tài)創(chuàng)業(yè)代表。
我們甚至可以說：拼多多的成功是時代必然——沒有拼多多，也可能有“其他多多”出現(xiàn)，但這種必然里面，也有其局限性。
從拼多多的模式上來看，它仍然只是個信息中介，對比拼團1.0模式并沒有產(chǎn)生質(zhì)變；而且，由于拼多多的運營更輕，對入駐商家?guī)缀跏菬o審核無驗資，連最基本的營業(yè)執(zhí)照、商標(biāo)許可、產(chǎn)品授權(quán)等憑證都無需提供，開店門檻幾乎為零；整個平臺超級“寬進”，導(dǎo)致平臺商戶魚目混珠，線上商品良莠不齊，企業(yè)形象大為受損。長此以往，劣幣驅(qū)逐良幣，背離主流電商升級趨勢——這也就是為什么資本市場對于拼多多的反饋越來越消極。
而令拼多多斬獲巨大流量的拼團2.0模式，自身并沒有完整主導(dǎo)權(quán)，主要靠利用各種吸引眼球的拼團享半折、砍價0元購等噱頭，并且重度依賴微信的社交鏈不斷裂變，低成本獲客。
拼團2.0時代，嚴(yán)格來說只是拼團1.0時代的偽升級。
它在模式上沒什么創(chuàng)新，業(yè)務(wù)核心用兩點就能概括：一是移動化，二是拼多多把騰訊流量應(yīng)用到極致。
但仔細(xì)推敲我們就會發(fā)現(xiàn)：拼得多、省得多其實是一個陷阱——因為買質(zhì)量過硬的商品，用得好、安全有保障、時間成本低，長遠(yuǎn)來看這才是更省錢的。
原本，以淘寶、天貓、網(wǎng)易嚴(yán)選等為代表的電商平臺，正在不斷教育用戶（當(dāng)然也包括下沉用戶）注重質(zhì)價比，而拼多多卻是在讓一部分人的消費方式倒退到前電商時代。
2.0時代簡單的拼團，更像是一場短暫的流量狂歡，轉(zhuǎn)型升級勢在必然；但擺在拼多多面前的bug實在太多了，簡述其五：
“極致低價”決定了假貨頑疾難除；
平臺難以具備孵化品牌的能力，廣告收入難以多元化；
“拼團”模式規(guī)模效應(yīng)有限，供應(yīng)鏈效率并未顯著提升，無法做到指導(dǎo)供應(yīng)鏈反向定制；
電商平臺之爭已是生態(tài)體系之爭，包括倉儲物流、支付體系、線下布局、消費金融、大數(shù)據(jù)等；生態(tài)布局的最佳風(fēng)口已過，拼多多生態(tài)破局難度較大；
平臺商品無壁壘、用戶忠誠度低，被微選和淘寶特價版聯(lián)合狙擊。
拼多多的上市，仍舊無法解決這些問題，甚至將這些問題無限放大。
拼團成就了拼多多，但從另一方面看，拼團也限制了拼多多；拼多多內(nèi)部陷入“低價+拼團”的死循環(huán)——外部面對大量競爭對手，一旦拼多多拼團價格優(yōu)勢不再，用戶會毫不猶豫拋棄拼多多轉(zhuǎn)投其他電商平臺懷抱。
拼團3.0時代：淘寶和支付寶的順勢而為
拼多多的困局無需贅述，太多微信文章在分析它；但在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，拼團必然是一個高頻且剛需的業(yè)務(wù)。
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