無人便利店的妙用不僅僅在于此。
對于這些長相頗似盒子樣的無人便利店來說，如果他們布局的網(wǎng)點足夠多，比如每三公里布局一個網(wǎng)點，那么每個網(wǎng)點就能既做便利店，又可以充當提貨點和前置倉。這就是繽果盒子、F5最初從水果O2O創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型到無人零售的初衷，作為物流最后一公里的節(jié)點，這可以省去物流配送成本，甚至可以取代蜂巢物流，GPLP君不得不感嘆其背后的精妙。
只是要想完全實現(xiàn)尚需要時間以及一定的冒險。
看到了它的好，你沒有看到它的壞，無人零售不能忽視的風險
無人零售到底可以做多大，這是個問題。
因為畢竟作為線下新零售的消費渠道，無人零售天然帶有區(qū)域限制，如同大型商城，可能只做一個本地化就可以支撐起一個上市公司，因此，無人零售不會如典型的互聯(lián)網(wǎng)公司一般很快突破時空限制，進而形成寡頭壟斷的局面，相反，未來可能是百花齊放的狀態(tài)。
在這一判斷之下，多家美元基金，諸如IDG資本、紀源資本、元璟資本、云啟資本紛紛押注賽道，積極布局，千軍萬馬來過這個獨木橋。
“似曾相識燕歸來”，這個場景，頗有點2008年-2010年的電商投資熱潮，那個時候阿里開始崛起，在阿里的帶動下，所有人都想在無人零售領域再創(chuàng)一個阿里。
只是，這個夢想可能實現(xiàn)嗎？
古人云，“以史為鑒，可以知興衰。”無人零售雖然是一個新鮮物種，但是并不完全是無跡可尋，
作為國內(nèi)最大的無人自助售賣商，友寶就是一個典型案例，原來，看似便利的無人零售，其實也有自己難以訴說的痛點，那就是維護及補貨成本。
友寶從誕生到發(fā)展，有諸多可以參考和借鑒之處。
友寶成立于2011年,致力于將智能網(wǎng)絡應用在自動售貨機上,研發(fā)生產(chǎn)了全球創(chuàng)新型智能售貨機,通過運用智能系統(tǒng)和云技術,開啟產(chǎn)業(yè)變革,成為中國創(chuàng)新的售貨機品牌。
據(jù)友寶公布的2016年年度報告顯示，2016年，友寶的營業(yè)收入為15.76億元，較上年同期增長29.29%；歸屬于掛牌公司股東的凈利潤卻僅為7750.08萬元，其中最大的成本為補貨成本，雖然銷售便利了，但是補貨的麻煩增加了。
根據(jù)友寶的公開資料顯示，截至2017年9月，雖然友寶鋪設網(wǎng)點近6萬臺，但由于售賣的的產(chǎn)品多是毛利較低但又高頻的標準單品，因此，這導致補貨頻次增加，即便其網(wǎng)點密集，但一個補貨員所能覆蓋的范圍和一天之內(nèi)的補貨次數(shù)是有限的，因此當達到該人員的飽和工作量時，則需要增加新的人手以及運輸?shù)能囕v。
受限于配貨人員的工作量，從這一點來說的話，無人自助并不完全是一個規(guī)模經(jīng)濟模型，還是受到人的因素的制約，當該方面的需求達到一定頻次后會該經(jīng)濟該模式自動轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟。
因此，擺在無人零售店面前的一個難題就是，如果選擇高頻的物品作為吸引流量入口，那么勢必會增加配送補貨成本，導致人力成本增加。比如，如果小美等公司的補貨頻率是2-3天/次，若真正從嘗鮮期過渡到擴張期，其補貨頻率會隨之發(fā)生變動，隨之而來的成本增加是可變成本配送成本。
如果選擇低頻的物品銷售，補貨成本自然降低，但是其吸引流量的目的則會大打折扣。
一邊想快速實現(xiàn)收入，提高毛利率，一邊無人零售又不能選擇水之類毛利較低的商品，但流量入口還要滿足高頻消費的原則，因此只能在選品上選擇一些高頻高毛利的商品，
然而，我們觀察一些線下便利店的收入構(gòu)成，例如7-11便利店，發(fā)現(xiàn)該公司收入的40%來自于鮮食、熟食的收入，然而，對這部分產(chǎn)品的運營要求這些無人便利店均不滿足，當然這也對無人零售店平臺的供應鏈和倉儲能力和損耗提出了更高的要求。
這讓看起來非常便利的無人零售的前景蒙上了一層疑云。
或者說，未來見分曉。
畢竟看慣了太多創(chuàng)業(yè)圈和投資圈的熱鬧，例如千團大戰(zhàn)，GPLP君此時已經(jīng)波瀾不驚了。
熱鬧了之后，日子還是要繼續(xù)，比如很多公司曾經(jīng)叫暄的特別熱鬧，然而，回歸到用戶層面卻反響平平，比如某盒子曾找公眾媒體多次曝光，短時間內(nèi)確實吸引了一批顧客，但是當過了好奇的階段之后，到底能持續(xù)吸引多大的流量仍然有待觀察。
畢竟從目前來看，無人零售的商品價格與隔壁的便利店相當，購物體驗的提升目前還不如隔壁的便利店，商品SKU覆蓋范圍不如隔壁夫妻店，要想取代隔壁老王夫婦的小店，目前來說還有點早。
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