然而，這些質(zhì)量問(wèn)題并未阻擋消費(fèi)者趨之若鶩的腳步。這些國(guó)際大牌仍在以驚人的速度開(kāi)店，數(shù)據(jù)顯示，2013年H&M、優(yōu)衣庫(kù)、GAP、ZARA的新開(kāi)店數(shù)分別為60家、77家、34家和20家。

　　其實(shí)，美邦目前面臨的困境只是眾多老牌休閑時(shí)尚品牌發(fā)展現(xiàn)狀的一個(gè)縮影。班尼路、真維斯、佐丹奴、Esprit等，同樣如此。

　　老牌休閑品牌的硬傷 不重研發(fā)難去庫(kù)存

　　“美邦、班尼路、佐丹奴等只能算是休閑品牌，算不上快時(shí)尚品牌”，知名服裝行業(yè)專(zhuān)家馬崗認(rèn)為，這些品牌只不過(guò)朝著快時(shí)尚的方向在走，但與H&M、ZARA等還有很大差距。

　　香頌資本執(zhí)行董事沈萌認(rèn)為，美邦所謂的“快時(shí)尚”，只是其在委托生產(chǎn)和鋪貨上做到了快，但在追逐快時(shí)尚的擁躉們所熱衷的流行前沿、緊貼市場(chǎng)需求的快速變化、快速更換樣式設(shè)計(jì)等方面，美邦卻因國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的固有傳統(tǒng)而并未快得徹底、時(shí)尚得領(lǐng)先。

　　“不僅僅服裝業(yè)，國(guó)內(nèi)一些時(shí)尚企業(yè)，大多不重視市場(chǎng)潛在需求的挖掘和分析，不重視技術(shù)或設(shè)計(jì)的研發(fā)投入，往往是憑對(duì)市場(chǎng)貨品的暢銷(xiāo)程度來(lái)決定自家的生產(chǎn)計(jì)劃。依據(jù)這個(gè)邏輯發(fā)展，企業(yè)永遠(yuǎn)是跟在市場(chǎng)變化的后面，結(jié)果只能是走下坡路。”沈萌表示，另一方面在分工合作、委托生產(chǎn)的模式下，委托方每次必須采購(gòu)數(shù)量不菲的貨品，可同時(shí)，中國(guó)休閑時(shí)尚企業(yè)通常僅僅局限在國(guó)內(nèi)，因此大量貨品全部需要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消化，但其所面對(duì)的消費(fèi)群體的需求會(huì)經(jīng)常性快速變化，如果不能短時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售掉所有訂單貨品，勢(shì)必造成巨大的庫(kù)存。

　　“包括美特斯邦威等國(guó)內(nèi)休閑時(shí)尚企業(yè)，現(xiàn)在的困境恰恰是因?yàn)榫薮蟮膸?kù)存損失所引發(fā)。”沈萌說(shuō)。

　　國(guó)際快時(shí)尚品牌的秘笈 低價(jià)多款少量

　　ZARA、H&M為何能成功？馬崗認(rèn)為，這些品牌針對(duì)的是“對(duì)時(shí)尚的高度敏感度并具備一定消費(fèi)能力，但又不具備經(jīng)常消費(fèi)高檔奢侈品牌的能力”的消費(fèi)群體，因此他們的營(yíng)銷(xiāo)策略就是：低價(jià)、多款、少量。

　　這些品牌相比Esprit價(jià)格更親民，平均價(jià)格低于后者10%到20%。此外，由于實(shí)行少量產(chǎn)品出單策略，庫(kù)存少，消費(fèi)者如不在第一時(shí)間購(gòu)買(mǎi)，就存在著再也買(mǎi)不到的可能，只會(huì)剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。據(jù)統(tǒng)計(jì)，兩者的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的15%至18%左右，約只有競(jìng)爭(zhēng)者的一半。

　　兩者都打破傳統(tǒng)服裝業(yè)一季一換的限定，同一季也會(huì)不斷推出新品。這樣必然會(huì)吸引消費(fèi)者逛店欲望。

　　“此外，ZARA、H&M等市場(chǎng)信息系統(tǒng)無(wú)比強(qiáng)大，甚至每個(gè)門(mén)店某一貨品的實(shí)時(shí)庫(kù)存數(shù)據(jù)都可以同步顯示在總部的市場(chǎng)分析部門(mén)”，沈萌認(rèn)為，在根據(jù)實(shí)時(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，快速調(diào)撥各門(mén)店相關(guān)貨品的數(shù)量，使其達(dá)到最大程度降低庫(kù)存積壓、資金占用的狀況，同時(shí)，這些實(shí)時(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，還可以進(jìn)行顧客消費(fèi)習(xí)慣與偏好的分析，并迅速與受托生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)安排或調(diào)整，使得它們的整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條始終處于實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整的狀態(tài)，避免了貨品滯銷(xiāo)等無(wú)謂成本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康的損害。

　　對(duì)老牌服裝的翻身建議 提供全渠道零售服務(wù)

　　“其實(shí)國(guó)際‘快時(shí)尚’品牌也有關(guān)店的，譬如MANGO就關(guān)了幾十家”，馬崗表示，關(guān)店潮是渠道優(yōu)勝劣汰的結(jié)果。

　　對(duì)于翻身計(jì)劃，馬崗認(rèn)為，這些老牌服裝品牌應(yīng)該給消費(fèi)者提供全渠道的零售服務(wù)，O2O就是銷(xiāo)售的新商業(yè)模式，每家企業(yè)都以此為目標(biāo)進(jìn)行演化升級(jí)，商品上也就迎合消費(fèi)者行為的變化而變。譬如老品牌的品牌老化，就是因?yàn)樵诋a(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)上與新興消費(fèi)者脫節(jié)，而O2O能更貼近消費(fèi)者、更全方位地分析數(shù)據(jù)、擁有更先進(jìn)的商業(yè)理念。（京華時(shí)報(bào)）