同在10月,本土連鎖巨頭步步高集團(tuán)也宣布打造“新型電商”,欲借助PC+手機(jī)APP+微購物商城等線上渠道,結(jié)合線下所有門店、倉儲物流資源,實(shí)施全渠道、全業(yè)態(tài)、全品類的O2O戰(zhàn)略。
而之前因?yàn)?ldquo;半邊天”的下線曾碰壁的永輝也未放棄探索電商,申請新的電商牌照,推出移動終端O2O的商業(yè)平臺“永輝微店”,一系列舉動都表明了永輝的決心。
趨勢
兩極分化明顯 外資超市三大陣營雛形初現(xiàn)
根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)《大潤發(fā)2013年在華新開45家 總數(shù)264家》統(tǒng)計(jì),截止2013年12月31日,大潤發(fā)在華門店總數(shù)達(dá)264家,其中,2013年在華新開45家門店,首次進(jìn)入重慶市。公開數(shù)據(jù)顯示,2008-2010年,大潤發(fā)和歐尚的開店總和不超過30家。2011年,大潤發(fā)與歐尚組建成立高鑫零售,當(dāng)年的開店數(shù)量為46家,2012年的開店數(shù)則是43家。相比于其他外資超市,高鑫零售刷新了近年來的開店記錄。
據(jù)著名零售業(yè)管理專家胡春才分析,目前外資超市格局已定,三大陣營雛形初現(xiàn):第一陣營,包括沃爾瑪、高鑫零售;第二陣營,包括樂購、家樂福、伊藤洋華堂;第三陣營,包含樂天瑪特、易買得、卜蜂蓮花、永旺等。
胡春才認(rèn)為,目前第一陣營企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)異,不論在體量還是發(fā)展?jié)摿ι隙碱H具優(yōu)勢。第三陣營企業(yè)的表現(xiàn)則不那么盡如人意,最早退出中國市場的企業(yè)也將會出現(xiàn)在第三陣營。馬太效應(yīng)將越演越烈,適者生存,不適者淘汰。未來,兩級分化的趨勢將會愈來愈明顯。胡春才分析說,真正能夠存活下來零售品牌不會太多,美國零售市場格局也是這樣。
從“量”到“質(zhì)” 深耕門店成主旋律
告別商業(yè)紅利,沃爾瑪、家樂福等外資超市的經(jīng)營策略儼然正在發(fā)生變化,2014年,沃爾瑪表示將對55家現(xiàn)有門店進(jìn)行改造,通過優(yōu)化銷售面積、改進(jìn)停車、交通條件、增加節(jié)能環(huán)保設(shè)施等方式,提升商場營運(yùn)及顧客的購物體驗(yàn);百佳超市計(jì)劃在內(nèi)地增加20至30家新門店,新店業(yè)態(tài)將以社區(qū)超市為主。
從過去盲目比拼市場擴(kuò)張到追求門店質(zhì)量提升,優(yōu)化門店和完善產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)將會成為今年業(yè)界的主流工作。新開門店將不再成為考量企業(yè)的單一標(biāo)準(zhǔn),零售企業(yè)的增長方式正在從通過多開店的銷量導(dǎo)向到效率導(dǎo)向,從銷售推動到毛利推動,這體現(xiàn)在企業(yè)資金預(yù)算、成本控制、人員考核等各個(gè)方面的改變。
業(yè)內(nèi)人士分析,無論是斥巨資改造門店,還是加大門店管理,外資零售企業(yè)其實(shí)是想通過新的策略在中國重振雄風(fēng)。
分析
2013年,外資超市交出的這份考卷顯然不能讓業(yè)界滿意,中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏稱,2013年外資超市表現(xiàn)一般,業(yè)績相對平穩(wěn),相對2012年業(yè)績明顯下滑,關(guān)閉門店、被兼并等負(fù)面消息而言,有了一定的好轉(zhuǎn)。2013年上半年,從營業(yè)收入來看,家樂福在中國區(qū)的營業(yè)收入增速為3%,依然高于其全球營業(yè)收入增速1.4%;沃爾瑪全球銷售收入平均快增長了1.7%,顯然,沃爾瑪也開始轉(zhuǎn)變了。
成本之殤
不同于歐美地區(qū)將門店開在郊區(qū)的策略,沃爾瑪家樂福在中國的門店大都開在市中心,成倍上升的租金明顯讓這些外資超市有些吃不消。
胡春才分析說,逐年上漲的成本導(dǎo)致的后果是逼迫外資超市開始節(jié)省開支,這也衍生出其他問題,諸如人才流失。在外資超市剛進(jìn)入中國時(shí),因?yàn)槠漤懥恋膰H品牌與高薪吸引了超市業(yè)界的各類優(yōu)秀人才,然而這種吸引正在逐漸減弱,F(xiàn)今,外資超市能夠給出的薪水本土超市同樣能滿足,另外,相比于外資超市的模式而言,本土企業(yè)的人才培養(yǎng)模式更具靈活性。因此,現(xiàn)在不少業(yè)界精英紛紛轉(zhuǎn)投本土企業(yè),這也成為外資超市的一大危機(jī)。
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