在日系便利店中，羅森于1996年率先進軍上海。當時的合作伙伴是中國國有零售商“百聯(lián)集團”。雖然在合資公司成立之初羅森出資達70％，但之后其認為應該借助百聯(lián)的強項來擴大店鋪網(wǎng)點，因此在2003年反而轉(zhuǎn)為由百聯(lián)掌握過半股份。
結(jié)果卻適得其反。由于運營百貨店和超市的百聯(lián)旗下?lián)碛凶约旱谋憷辏_森擔心顧客服務和商品管理等經(jīng)驗外流，因此失去了進行店鋪指導和提供運營經(jīng)驗的熱情。羅森便利店也一度被冠上了死板的“國有企業(yè)的便利店”的形象。
實際上，在中日關系惡化前的2011年9月，羅森重新收購了合資公司一半以上的股權(quán)，并開始建立由日方主導的重振體制。
據(jù)說，新浪剛史一直激勵公司干部說“中國市場的潛力巨大，要努力創(chuàng)造出其他店鋪不具備的亮點”。最后，羅森選擇了軟實力戰(zhàn)略。
王牌是“日式便當”
據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省統(tǒng)計，到2020年中國中間階層和富裕階層的人口將突破10億。對商品品質(zhì)和安全的關注將日趨增強。而日本便利店已經(jīng)發(fā)展成為體貼入微的生活基礎設施。除了羅森之外，日本其他企業(yè)也認為這種日本式的經(jīng)驗可以應用到中國。
在位于北京市中心地段的7-11建國門店，一到中午時分，以“安全、安心、健康、美味”為宣傳口號的“日式便當”柜臺前便擠滿了人。
麻辣香鍋醋溜圓白菜(17.8元)、川味雞絲涼面(9.5元)、雞蛋土豆沙拉(5.9元)。相對于動輒15-30元的午餐行情，這里的價格更加平易近人，在短短的午休時間里，人們可以在自己的辦公桌前輕松享用這樣的便當。
“很便宜，又方便，更重要的是好吃”，在附近一家外資企業(yè)工作的20多歲女性購買了一份豬排咖喱便當，匆匆返回了辦公室。
生產(chǎn)這些日式便當?shù)氖?ldquo;Warabeya日洋”公司，該公司在日本擁有向7-11供貨的工廠。日本7-11通過與Warabeya日洋等成立的合資公司，去年在北京市郊外建立了一家工廠。該工廠每天向北京的140家店鋪供應5萬份便當。
不僅是在日美歐等國，即使是在中國，越來越多的中產(chǎn)階層也對中國產(chǎn)食品的安全性存在質(zhì)疑。日本7-11執(zhí)行董事、中國法人總經(jīng)理井上富實夫說：“(在中國)對安全和安心的關注正在高漲，日式便當受到青睞的土壤正在逐漸擴大。”今后，該公司計劃利用在北京取得的日式便當?shù)某晒?jīng)驗，即所謂的“北京模式”拓展至中國全國市場。
“北京模式”可以說是中國版7-11取得勝利的方程式。其戰(zhàn)略是通過提供早餐、午餐以及下班后的晚餐，吸引消費者順便購買飲料和小點心等，進而提高消費單價。7-11目前正考慮在天津、成都、青島以及上海等各地區(qū)引進上述服務。
日本另一家便利店企業(yè)“全家”則通過攜手臺灣地區(qū)企業(yè)來拓展中國大陸業(yè)務，但仔細觀察，其引入的也是日本模式。在顧客服務、產(chǎn)品線和店鋪設計方面，最大限度利用了熟悉大陸習慣和文化的臺灣企業(yè)的經(jīng)驗，但其基礎則仍是1988年進駐臺灣地區(qū)時的經(jīng)營模式�？梢哉f，其日本模式經(jīng)由臺灣地區(qū)進入中國大陸。
為了滿足簡食需求，“全家”還在店內(nèi)設置餐飲區(qū)，或者將貨架的一部分改成了有質(zhì)感的木紋格調(diào)等。精益求精的店鋪設計都屬于日本風格。“全家”社長中山勇表示，“今年將大力改善經(jīng)營。如果考慮到市場規(guī)模，在中國的店鋪數(shù)量將來應該擴大到與目前日本相同的1萬家左右”。
以“10年大計”思考中國市場
日本貿(mào)易振興機構(gòu)(JETRO)去年10月至11月實施的調(diào)查顯示，5.8％的日本企業(yè)回答稱，在今后1-2年里將“縮減”中國業(yè)務、或者“撤出中國市場或轉(zhuǎn)移至第三國(地區(qū))”，作類似回答的企業(yè)上一年提高了1.4個百分點。
另一方面，回答稱“將擴大”中國業(yè)務的企業(yè)則占52.3％，依然超過半數(shù)。雖然說中國經(jīng)濟減速趨勢日趨鮮明，但日本企業(yè)無法放棄中國這個近在咫尺的巨大市場。同時，如果建立了超越反日情緒的信譽和品牌，中國市場的大門或許就不會緊閉。
“cado”，這是曾在索尼工作的技術(shù)人員在中國建立的風險企業(yè)自去年底開始銷售的空氣凈化器品牌。
開發(fā)者古賀宣行在任職索尼期間負責“Walkman”等的設計。在2010年辭職后，古賀在中國深圳成立了名叫CTK的風險公司。古賀希望開發(fā)出國際通用的產(chǎn)品，后來將目光瞄準了空氣凈化器的開發(fā)和銷售。有人問為何要選擇中國作為舞臺？
古賀表示，這是因為“考慮到商品的信譽，日本產(chǎn)品的品牌號召力依然很強”。負責營銷的中國員工曾擔心地說：“如果特意強調(diào)這是日本的產(chǎn)品、是日本的品牌，是否會遭到抵制”，但結(jié)果證明，這些擔心多余了。
古賀說：“中國民眾對PM2.5等大氣污染的關注已經(jīng)提高。在開始銷售之后，很多顧客都表示，‘日本產(chǎn)品很好’、‘希望盡快購買’”。
如果要打入全球市場，總會面臨諸多業(yè)務風險。在與日本相鄰的巨大市場，人們總是過多的關注中國的“反日”情緒，但其實那也只不過是其中的風險之一。能否避免或喜或憂，而是靜下心來拓展中國市場？曾對日本企業(yè)構(gòu)成影響的“反日情緒”或許正是考驗各企業(yè)膽識的一次經(jīng)歷。
羅森首席執(zhí)行官新浪剛史在2012年中日關系惡化前曾多次表示，“要盡快實現(xiàn)盈利”，然而，最近的口頭禪卻變成了“要以‘10年大計’思考中國市場”。
�。ㄗ髡撸骸度战�(jīng)新聞》記者 菅原透、小泉裕之、阿部哲也）
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