2013年，中國經(jīng)濟(jì)年度人物評選現(xiàn)場。
董明珠與雷軍同臺領(lǐng)獎，在旁人的攛掇下，半開玩笑之間，雷軍向董明珠提出了一個賭約：
“五年之內(nèi)，如果我們的營業(yè)額擊敗格力的話，董總輸我1塊錢就行了。”
一聽這頗具挑釁意味的話，一向姿態(tài)強(qiáng)硬的董明珠來了勁，當(dāng)即反駁道：
“我們不可能輸！要賭就賭10個億！”
五年后，雷軍輸了，雙方約定再賭五年。
沒想到，新賭期的第一年，小米就來了一個突然襲擊。
小米的反擊
4月15日晚間，隨著格力電器2019年業(yè)績的出爐，這場賭局有了新進(jìn)展。
格力電器發(fā)布的2019年度業(yè)績顯示，在2019年，格力電器實(shí)現(xiàn)營收2005億元，同比增長0.24%；歸母凈利潤246.72億元，同比下降5.84%。
早在格力之前，小米已經(jīng)公布了2019年全年業(yè)績。報告顯示，小米2019年?duì)I收首次突破2000億元，達(dá)到了2058億元，同比增長17.7%；經(jīng)調(diào)整后凈利潤115億元，同比增長34.8%。
在全年?duì)I收上，小米首次超過格力。
這是一場遲到的反擊。
在2013年立下賭約后，五年之期到來之時，小米已經(jīng)輸過一次。那時，小米營收未能實(shí)現(xiàn)趕超，落后格力100多億元。
在大家都關(guān)心雷軍是否真的要兌付這10億賭約之時，董明珠頗為大方地說：
我不要他這10億，我想和他再賭5年。
董小姐的言外之意是，再給你雷軍五年，小米的營收也別想超過格力！
狂傲和不屑溢于言表。
雷軍也回應(yīng)稱，“我覺得可以試一下”。
令董明珠措手不及的是，這一次，打臉來得太快就像龍卷風(fēng)。在新賭約的第一年，雷軍便取得了勝利。
其實(shí)，仔細(xì)看來，雷軍的勝利并非偶然。這背后，是兩種不同模式的分野，是董明珠領(lǐng)導(dǎo)下的格力與雷軍帶領(lǐng)下的小米，一場沖破次元壁的較量。
小米著力點(diǎn)在商業(yè)模式（市場），而格力的著力點(diǎn)在盈利模式（產(chǎn)品）！
如今，疊加疫情影響，今年格力的壓力就顯得特別大！
小米和格力的模式
在立下10億豪賭后，雷軍和董明珠多有隔空喊話，互相挑釁，大有一種劍拔弩張之勢。但其實(shí)，他們自己心里也清楚，這所謂的“10億豪賭”也就是拋給廣大群眾的一個瓜，有了這個瓜，他們就能時不時刷個熱度。對于兩個“網(wǎng)紅”企業(yè)家來說，這是一件雙贏的事情。
但從商業(yè)模式上來說，格力和小米幾乎完全不同。一個是傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，依托的是過硬的技術(shù)和過往積攢的龐大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)；一個是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，依賴的是極致性價比帶來的渠道流量，以及通過多元化構(gòu)筑的生態(tài)圍城。
先來看格力。
格力的故事以董明珠為分界。自2012年董明珠正式出任格力電器董事長以來，格力空調(diào)的銷售量得到空前暴漲，營收和利潤接連翻倍。
在這些年里，董明珠執(zhí)掌下的格力電器似乎成了業(yè)界的異類，走出了一條與許多傳統(tǒng)家電公司截然不同的路。
在曾經(jīng)的家電市場上，大賣場是絕對的王。因?yàn)樽羁拷M(fèi)者，它們擁有著巨大的人流量和銷量，正因?yàn)榇�，它們也就扼住了家電生產(chǎn)商的咽喉。
一個很經(jīng)典的例子，是在2004年2月21日，成都國美電器為了在空調(diào)銷售旺季到來之前爭搶商機(jī)，在沒有取得格力電器同意的情況下，擅自把1680元的掛機(jī)降到1000元，3650元的柜機(jī)降到2650元。
這樣的情況在當(dāng)時很常見，但董明珠知曉后極為氣憤，她當(dāng)即電告四川格力銷售公司經(jīng)理，要國美“馬上停止降價銷售行為，并向格力道歉”。
國美確實(shí)道歉了，但與此同時，國美要求“所有分公司一律停止銷售格力空調(diào)”。手握巨量銷售訂單的國美，給格力下了一個大殺招，準(zhǔn)備殺雞儆猴。
在這樣的危急情況下，格力率先突破“國美們”的魔掌，自建品牌專賣店，并與經(jīng)銷商合資組建區(qū)域銷售公司，成功實(shí)現(xiàn)了“去經(jīng)銷商化”，把銷售渠道牢牢地控制在手上。
自此之后，格力反過來掣肘經(jīng)銷商，提高了自己在銷售鏈中的議價權(quán)。到后來，格力實(shí)際上是把貨直接賣給了經(jīng)銷商和自營專賣店，以此來快速回流資金，達(dá)到快速周轉(zhuǎn)的目的。
因此，格力的盈利模式在于“做出好產(chǎn)品——賣給經(jīng)銷商和銷售門店——快速回流資金，投入再生產(chǎn)”。
再來看小米。
在大眾的眼中，小米是一家科技產(chǎn)品制造商，屬于硬件公司。
但實(shí)際上，小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。這點(diǎn)從小米的財報中顯而易見，梳理小米的過往財報，我們卻發(fā)現(xiàn)：硬件業(yè)務(wù)的綜合利潤小于1%。也就是說，小米基本上沒有靠硬件賺錢。
在發(fā)展初期，小米就是以極致的性價比快速占領(lǐng)市場，積攢用戶和流量。在積攢到一定的用戶和流量時，小米開啟了多元化戰(zhàn)略，通過多元化來將流量變現(xiàn)。
早在2014年（此時它成立僅4年時間），小米就開啟了業(yè)務(wù)多元化之路，投資過上百家小米生態(tài)鏈企業(yè)，介入了諸多行業(yè)。
小米公布的2019年業(yè)績顯示，手機(jī)業(yè)務(wù)營收為1221億元，占整體收入的比例為59.3%；IOT和生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)收入為621億，占整體營收的比例為30%。IOT和生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)的營收同比增速為41.7%，超過了小米手機(jī)業(yè)務(wù)營收的增速，也超過了整體營收的增速，IOT和生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)已成為小米的增長發(fā)動機(jī)。
所以，小米的商業(yè)模式是“通過性價比快速占領(lǐng)市場——獲取用戶和流量，自建流量池——多元化將流量變現(xiàn)”。
比較之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，在特定的歷史背景下，格力突破了原有的傳統(tǒng)家電商業(yè)模式，開創(chuàng)了一種品牌生產(chǎn)+區(qū)域合營渠道的新模式，這個模式，為格力帶來了巨大的商業(yè)利益。
而小米則在手機(jī)這個快速迭代的大賽道上用單品突破，構(gòu)筑了一個龐大的產(chǎn)品型渠道，捆綁龐大的上游供應(yīng)鏈和資金流，進(jìn)而通過手機(jī)這個渠道觸點(diǎn)進(jìn)一步延伸其他產(chǎn)品的銷售。
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