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格力電器二月沒賣一臺空調(diào) 營收又被小米反超

  2013年,中國經(jīng)濟(jì)年度人物評選現(xiàn)場。

  董明珠與雷軍同臺領(lǐng)獎,在旁人的攛掇下,半開玩笑之間,雷軍向董明珠提出了一個賭約:

  “五年之內(nèi),如果我們的營業(yè)額擊敗格力的話,董總輸我1塊錢就行了。”

  一聽這頗具挑釁意味的話,一向姿態(tài)強(qiáng)硬的董明珠來了勁,當(dāng)即反駁道:

  “我們不可能輸!要賭就賭10個億!”

  五年后,雷軍輸了,雙方約定再賭五年。

  沒想到,新賭期的第一年,小米就來了一個突然襲擊。

  小米的反擊

  4月15日晚間,隨著格力電器2019年業(yè)績的出爐,這場賭局有了新進(jìn)展。

  格力電器發(fā)布的2019年度業(yè)績顯示,在2019年,格力電器實(shí)現(xiàn)營收2005億元,同比增長0.24%;歸母凈利潤246.72億元,同比下降5.84%。

  早在格力之前,小米已經(jīng)公布了2019年全年業(yè)績。報告顯示,小米2019年?duì)I收首次突破2000億元,達(dá)到了2058億元,同比增長17.7%;經(jīng)調(diào)整后凈利潤115億元,同比增長34.8%。

  在全年?duì)I收上,小米首次超過格力。

  這是一場遲到的反擊。

  在2013年立下賭約后,五年之期到來之時,小米已經(jīng)輸過一次。那時,小米營收未能實(shí)現(xiàn)趕超,落后格力100多億元。

  在大家都關(guān)心雷軍是否真的要兌付這10億賭約之時,董明珠頗為大方地說:

  我不要他這10億,我想和他再賭5年。

  董小姐的言外之意是,再給你雷軍五年,小米的營收也別想超過格力!

  狂傲和不屑溢于言表。

  雷軍也回應(yīng)稱,“我覺得可以試一下”。

  令董明珠措手不及的是,這一次,打臉來得太快就像龍卷風(fēng)。在新賭約的第一年,雷軍便取得了勝利。

  其實(shí),仔細(xì)看來,雷軍的勝利并非偶然。這背后,是兩種不同模式的分野,是董明珠領(lǐng)導(dǎo)下的格力與雷軍帶領(lǐng)下的小米,一場沖破次元壁的較量。

  小米著力點(diǎn)在商業(yè)模式(市場),而格力的著力點(diǎn)在盈利模式(產(chǎn)品)!

  如今,疊加疫情影響,今年格力的壓力就顯得特別大!

  小米和格力的模式

  在立下10億豪賭后,雷軍和董明珠多有隔空喊話,互相挑釁,大有一種劍拔弩張之勢。但其實(shí),他們自己心里也清楚,這所謂的“10億豪賭”也就是拋給廣大群眾的一個瓜,有了這個瓜,他們就能時不時刷個熱度。對于兩個“網(wǎng)紅”企業(yè)家來說,這是一件雙贏的事情。

  但從商業(yè)模式上來說,格力和小米幾乎完全不同。一個是傳統(tǒng)的家電制造企業(yè),依托的是過硬的技術(shù)和過往積攢的龐大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò);一個是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè),依賴的是極致性價比帶來的渠道流量,以及通過多元化構(gòu)筑的生態(tài)圍城。

  先來看格力。

  格力的故事以董明珠為分界。自2012年董明珠正式出任格力電器董事長以來,格力空調(diào)的銷售量得到空前暴漲,營收和利潤接連翻倍。

  在這些年里,董明珠執(zhí)掌下的格力電器似乎成了業(yè)界的異類,走出了一條與許多傳統(tǒng)家電公司截然不同的路。

  在曾經(jīng)的家電市場上,大賣場是絕對的王。因?yàn)樽羁拷M(fèi)者,它們擁有著巨大的人流量和銷量,正因?yàn)榇,它們也就扼住了家電生產(chǎn)商的咽喉。

  一個很經(jīng)典的例子,是在2004年2月21日,成都國美電器為了在空調(diào)銷售旺季到來之前爭搶商機(jī),在沒有取得格力電器同意的情況下,擅自把1680元的掛機(jī)降到1000元,3650元的柜機(jī)降到2650元。

  這樣的情況在當(dāng)時很常見,但董明珠知曉后極為氣憤,她當(dāng)即電告四川格力銷售公司經(jīng)理,要國美“馬上停止降價銷售行為,并向格力道歉”。

  國美確實(shí)道歉了,但與此同時,國美要求“所有分公司一律停止銷售格力空調(diào)”。手握巨量銷售訂單的國美,給格力下了一個大殺招,準(zhǔn)備殺雞儆猴。

  在這樣的危急情況下,格力率先突破“國美們”的魔掌,自建品牌專賣店,并與經(jīng)銷商合資組建區(qū)域銷售公司,成功實(shí)現(xiàn)了“去經(jīng)銷商化”,把銷售渠道牢牢地控制在手上。

  自此之后,格力反過來掣肘經(jīng)銷商,提高了自己在銷售鏈中的議價權(quán)。到后來,格力實(shí)際上是把貨直接賣給了經(jīng)銷商和自營專賣店,以此來快速回流資金,達(dá)到快速周轉(zhuǎn)的目的。

  因此,格力的盈利模式在于“做出好產(chǎn)品——賣給經(jīng)銷商和銷售門店——快速回流資金,投入再生產(chǎn)”。

  再來看小米。

  在大眾的眼中,小米是一家科技產(chǎn)品制造商,屬于硬件公司。

  但實(shí)際上,小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。這點(diǎn)從小米的財報中顯而易見,梳理小米的過往財報,我們卻發(fā)現(xiàn):硬件業(yè)務(wù)的綜合利潤小于1%。也就是說,小米基本上沒有靠硬件賺錢。

  在發(fā)展初期,小米就是以極致的性價比快速占領(lǐng)市場,積攢用戶和流量。在積攢到一定的用戶和流量時,小米開啟了多元化戰(zhàn)略,通過多元化來將流量變現(xiàn)。

  早在2014年(此時它成立僅4年時間),小米就開啟了業(yè)務(wù)多元化之路,投資過上百家小米生態(tài)鏈企業(yè),介入了諸多行業(yè)。

  小米公布的2019年業(yè)績顯示,手機(jī)業(yè)務(wù)營收為1221億元,占整體收入的比例為59.3%;IOT和生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)收入為621億,占整體營收的比例為30%。IOT和生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)的營收同比增速為41.7%,超過了小米手機(jī)業(yè)務(wù)營收的增速,也超過了整體營收的增速,IOT和生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)已成為小米的增長發(fā)動機(jī)。

  所以,小米的商業(yè)模式是“通過性價比快速占領(lǐng)市場——獲取用戶和流量,自建流量池——多元化將流量變現(xiàn)”。

  比較之后,我們可以發(fā)現(xiàn),在特定的歷史背景下,格力突破了原有的傳統(tǒng)家電商業(yè)模式,開創(chuàng)了一種品牌生產(chǎn)+區(qū)域合營渠道的新模式,這個模式,為格力帶來了巨大的商業(yè)利益。

  而小米則在手機(jī)這個快速迭代的大賽道上用單品突破,構(gòu)筑了一個龐大的產(chǎn)品型渠道,捆綁龐大的上游供應(yīng)鏈和資金流,進(jìn)而通過手機(jī)這個渠道觸點(diǎn)進(jìn)一步延伸其他產(chǎn)品的銷售。

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