在熱熱鬧鬧的中國投資界，高瓴資本很長時間以來都是一家“低調(diào)含蓄有內(nèi)涵”的公司。但近期零售業(yè)、制造業(yè)的幾場資本“大戲”，讓高瓴資本很難再低調(diào)下去。
先是10月10日，分拆自百麗國際的滔搏運(yùn)動在港成功上市，并且市值一度突破600億港幣，這也讓百麗國際的控股股東高瓴資本，成為最大的受益者。
接著12月2日，在萬眾矚目的格力電器股份角逐中，珠海明駿又成功獲得格力電器15%的股權(quán)，笑到了最后。但珠海明駿的背后，站的正是高瓴資本。
不久前的12月11日，有媒體報道稱洗衣液巨頭藍(lán)月亮正考慮明年在港IPO，計劃募資約4億美元。如果藍(lán)月亮成功上市，受益者中還會有高瓴資本，因?yàn)樗撬{(lán)月亮唯一的外部投資人。
盡管掌控600億美金的高瓴資本和它的掌門人張磊表現(xiàn)地相當(dāng)?shù)驼{(diào)，但高瓴投過的企業(yè)卻幾乎充斥著國人日常的每個角落。從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里的騰訊、京東、美團(tuán)，到實(shí)體企業(yè)里的格力電器、百麗國際、藍(lán)月亮……
高瓴資本是國內(nèi)投資界少有的能夠奉行價值投資的投資機(jī)構(gòu)，這一點(diǎn)在它入局藍(lán)月亮、百麗上體現(xiàn)得尤為明顯，后兩者與高瓴資本的“結(jié)緣”已被驗(yàn)證為極為成功的商業(yè)案例。
此次伴隨著高瓴資本以400多億人民幣，入局格力電器，后者將會有何種變化？“實(shí)業(yè)難做”的背景下，高瓴資本一系列針對實(shí)體企業(yè)的投資活動又暗含著怎樣的投資邏輯？
高瓴資本掌門人張磊的投資經(jīng)
2005年，海歸張磊放棄了紐交所的高薪工作，回國創(chuàng)辦高瓴資本。這位看起來文質(zhì)彬彬的駐馬店高考文科狀元決心投身投資事業(yè)，并把主要投資目標(biāo)放在亞洲和中國。
這一年也是國內(nèi)投資圈的噴發(fā)年，紅杉資本中國、今日資本等等如今叱咤風(fēng)云的投資機(jī)構(gòu)，都在這一年誕生。
當(dāng)時國內(nèi)的資本市場滾滾發(fā)燙，大量熱錢以及蓬勃的創(chuàng)業(yè)氛圍釀造了略顯浮躁的投資環(huán)境，而張磊選擇了一條低調(diào)而沉穩(wěn)的投資道路：研究優(yōu)秀的商業(yè)模式，選擇有默契的創(chuàng)業(yè)者，重倉長期持有。
“找到最好的公司，做時間的朋友”，是張磊對自己價值投資理念的最佳詮釋。這種投資理念的形成或許與張磊的偶像巴菲特有關(guān)，畢竟后者就是價值投資的一貫堅守者。
不過，投資機(jī)構(gòu)要完成“找到好公司”這一0~1的過程并不容易，它需要的不是在書面報告里尋找答案，而是要卷起袖子深入到市場的角落處搜尋線索。另外，要完成“做時間的朋友”這一1~10的過程也非易事，它需要資本具備長足的耐心和及時雨般的幫助。
高瓴資本的第一筆投資給了騰訊。當(dāng)時為了研究QQ，張磊跑遍了義烏的大街小巷，發(fā)現(xiàn)許多小商家、甚至招商辦的名片上都印有QQ號，這讓他察覺到QQ的用戶深度被嚴(yán)重低估。由此他打消了心中的疑慮，隨后便選擇了all in騰訊。
2010年，劉強(qiáng)東找到張磊，商議7500萬美元的融資需求。張磊經(jīng)過詳細(xì)地調(diào)研后直接甩出3億美元，“沒有這么多錢這個事做不起來，不然就是他沒看懂”。后來事實(shí)證明，京東的物流自建業(yè)務(wù)確實(shí)是一筆需要大量燒錢的生意，而高瓴資本的3億美元也給與了京東極大的幫助。
如今，高瓴資本的觸手遍及一大批明星互聯(lián)網(wǎng)公司，但談到科技創(chuàng)新時張磊卻認(rèn)為，傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)才是主角，互聯(lián)網(wǎng)的作用是提供輔助決策和幫助，而資本要在科技企業(yè)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的兩端發(fā)揮融合作用。
顯然，高瓴資本期望承擔(dān)的角色是擔(dān)當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)之間的媒介，而這種媒介角色在高瓴資本投資藍(lán)月亮、百麗國際、格力電器的三大“實(shí)體戰(zhàn)役”上體現(xiàn)得淋漓盡致。
高瓴資本——藍(lán)月亮的守護(hù)人
在布局互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的另一面，投資藍(lán)月亮被看做是高瓴資本進(jìn)入實(shí)體企業(yè)的一場重要戰(zhàn)役。
公開資料顯示，廣州藍(lán)月亮實(shí)業(yè)有限公司成立于2001年，主要聚焦個人護(hù)理、衣物護(hù)理和家居護(hù)理三大業(yè)務(wù)，而高瓴資本與藍(lán)月亮的相遇則發(fā)生在2008年。
2008年全球正值金融危機(jī)，此時的張磊正在研究中國的消費(fèi)升級，他發(fā)現(xiàn)很多基礎(chǔ)消費(fèi)品品類幾乎都被跨國公司占據(jù)，比如寶潔和聯(lián)合利華就占領(lǐng)了當(dāng)時國內(nèi)大部分的家用洗滌市場。
但在看似穩(wěn)固的格局中其實(shí)暗藏著潛在的市場機(jī)會。此時國內(nèi)的洗衣劑市場幾乎被傳統(tǒng)洗衣粉和肥皂所覆蓋，洗衣液只占不到4%的比例，而在美國洗衣液已成洗衣劑市場的主流。但同時，國內(nèi)的洗衣機(jī)數(shù)量在急速增長，衣服面料也在快速變化，這些似乎都在暗示著國內(nèi)洗衣劑市場在迎接著洗衣液的大面積擴(kuò)張。
市場蠢蠢欲動，然而當(dāng)時寶潔和聯(lián)合利華卻忽視了這些變化，它們在國內(nèi)市場投放的主力洗滌產(chǎn)品仍繼續(xù)放在洗衣粉和洗衣皂上。張磊察覺到這些跨國公司身上存在漏洞——它們都有歷史包袱，沒有抓住消費(fèi)升級的大勢。
商業(yè)嗅覺敏感的張磊很快找到藍(lán)月亮公司的創(chuàng)始人羅秋平，當(dāng)時的藍(lán)月亮主打產(chǎn)品是洗手液，他說服羅秋平要大力投入洗衣液來獲得未來的競爭力。
在當(dāng)時艱難的融資環(huán)境下，藍(lán)月亮將重心轉(zhuǎn)移至新的產(chǎn)品線需要大量的資金投入。這意味著藍(lán)月亮?xí)䲣仐壆?dāng)時主營產(chǎn)品可觀的盈利能力，同時也意味著財務(wù)風(fēng)險的累積。
張磊很清楚這一點(diǎn)，他勸誡羅秋平眼光要放長遠(yuǎn)，不要去賺短期的錢，而是要勇于進(jìn)入到新的品類，打敗跨國公司成為中國洗衣液的第一名�？梢哉f，藍(lán)月亮洗衣液的誕生是張磊強(qiáng)力推動的。
2008年，藍(lán)月亮在國內(nèi)率先推出深層潔凈洗衣液，還邀請到伏明霞做代言人，市場反響不俗。2010年，高瓴資本正式投資藍(lán)月亮，成為當(dāng)時藍(lán)月亮唯一的外部投資人。在張磊的支持下，藍(lán)月亮開始對洗衣液進(jìn)行大規(guī)模的研發(fā)投入。此時其它日活品牌也開始大力推出洗衣液產(chǎn)品，但藍(lán)月亮洗衣液已經(jīng)占據(jù)國內(nèi)洗衣液市場四成以上的份額。
雖然在洗衣液上的大量資金投入一度讓藍(lán)月亮開始由盈轉(zhuǎn)虧，不過在張磊眼中，短暫的虧損并不是值得焦慮的問題，鑿開企業(yè)的護(hù)城河在未來搶占先機(jī)才是他最看重的。
憑借著洗衣液產(chǎn)品的熱銷，藍(lán)月亮的營收逐漸開始顯現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長態(tài)勢。從2007年到2013年，藍(lán)月亮營業(yè)收入從4億元增長到43億元，年復(fù)合增長率49%，市場份額也從2008年到2013年連續(xù)六年排行第一。
在藍(lán)月亮此后的發(fā)展中，張磊更是動用自己的資源不斷為藍(lán)月亮鑿出護(hù)城河的深度，最典型的操作便是將藍(lán)月亮與電商進(jìn)行結(jié)合。
2015年4月，由于不滿大賣場的“霸王條款”，藍(lán)月亮與大潤發(fā)談判破裂，隨后藍(lán)月亮陸續(xù)將自己的產(chǎn)品從大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福等大賣場下架。
沒有了渠道支持，藍(lán)月亮開始規(guī)劃自己的“O2O+直銷”渠道轉(zhuǎn)型計劃，結(jié)果由于策略過于激進(jìn)遭遇水土不服，導(dǎo)致計劃陷入困境。很快藍(lán)月亮市場份額出現(xiàn)了大幅萎縮，2016年，藍(lán)月亮的市場占有率下滑到了20.3%。
危急時刻，高瓴資本前來救火，其牽線藍(lán)月亮與京東簽訂獨(dú)家協(xié)議。此后兩家企業(yè)經(jīng)常舉辦研討會，藍(lán)月亮還將洗滌劑外包裝重新設(shè)計，目的是能夠更加匹配京東的快遞包裝箱。
更為重要的是，藍(lán)月亮與京東電商的合作讓自己的渠道轉(zhuǎn)型煥發(fā)新春。在2017年的京東超市“藍(lán)月亮超級品牌日”活動中，藍(lán)月亮的洗衣液產(chǎn)品“機(jī)洗至尊”月均銷量增長超過10倍。雖然同年立白洗衣液憑借26%的市占率，實(shí)現(xiàn)了對藍(lán)月亮的反超，但藍(lán)月亮低迷的士氣由于電商渠道的順利推進(jìn)而備受鼓舞。
回過頭來看，從藍(lán)月亮洗衣液的誕生，到資金的投入，再到合作伙伴的搭線，高瓴資本始終扮演著重要的守護(hù)人角色。
滔搏“子承父志”，高瓴資本賭桌上的回春術(shù)
在把棋子落在藍(lán)月亮的同時，高瓴資本又將目光轉(zhuǎn)向了另一實(shí)體巨頭——鞋業(yè)大王百麗國際，準(zhǔn)確說應(yīng)該是瞄準(zhǔn)了它旗下的運(yùn)動業(yè)務(wù)滔搏。
2014年，達(dá)到高光時刻的港股上市公司百麗國際開始走向下坡路，其營收首次出現(xiàn)負(fù)增長，歸母利潤增長也開始下滑，整體出現(xiàn)增長乏力的跡象。
事實(shí)上，百麗業(yè)績的下滑在某種程度上是必然的。當(dāng)時電商給傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊，而百麗國際的實(shí)際控制人——董事局主席鄧耀和CEO盛百椒年事已高，管理相對保守，對于電商以及潮流設(shè)計等新鮮事物接受速度慢，轉(zhuǎn)型艱難。
在長達(dá)3年的轉(zhuǎn)型嘗試均以失敗告終后，2017年鄧耀無奈決定將百麗私有化，試圖將損失降低到最小，也期望私有化對象能給自己的“親生兒子”帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。
然而其私有化進(jìn)程并不順利，諸多投資機(jī)構(gòu)將百麗視作燙手山芋，畢竟?fàn)I收、利潤種種的頹勢跡象表明百麗可能會一蹶不振。當(dāng)時投資者要做出收購百麗的決策，是需要勇氣和眼光的。
在多番博弈后，最終百麗和高瓴資本坐到了談判桌上，且雙方均有著各自的考量。
對于鄧耀和盛百椒而言，除了合適的價格以外，私有化對象數(shù)字化方面的賦能能力是他們最為看重的，這也是他們心中的傷疤所在。當(dāng)時的高瓴資本既入局了騰訊、京東，又有助力藍(lán)月亮轉(zhuǎn)型的實(shí)體案例，顯然這樣線上線下的綜合實(shí)力獲得了百麗的認(rèn)可。
而在高瓴資本看來，百麗有一塊潛在的寶藏被其他投資者忽略了。在多番研究后高瓴資本發(fā)現(xiàn)，當(dāng)百麗的鞋類業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑時，其運(yùn)動服飾業(yè)務(wù)反而保持著穩(wěn)定增長——2017財年，百麗的收入增長2.2%至417億元，傳統(tǒng)鞋履收入下滑10.0%至189.6億元，而運(yùn)動和服飾業(yè)務(wù)收入增長15.4%至227.465億元。
事實(shí)上，快速增長的運(yùn)動和服飾業(yè)務(wù)收入主要?dú)w功于百麗旗下的滔搏。事實(shí)上，滔搏早在1990年就開始經(jīng)營運(yùn)動服飾業(yè)務(wù)，私有化之前已經(jīng)成為國內(nèi)龍頭的運(yùn)動鞋服零售商。
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