削減成本背后的布局
“最近走了好多踏實(shí)干事的有能力的人，組織架構(gòu)一通亂調(diào)，快要呆不下去了。”某唯品會(huì)員工在社交圈里抱怨到，類似的員工怨言在一些職場(chǎng)社交工具上也時(shí)有出現(xiàn)。「子彈財(cái)經(jīng)」進(jìn)一步了解到，今年年底，唯品會(huì)或?qū)⒃诟鞑块T按比例縮減人員，且削減員工福利的情況確實(shí)存在。
當(dāng)企業(yè)開始縮減人力成本時(shí)，說(shuō)明“要勒緊褲腰帶過(guò)日子了”。
自從宣布重回“特賣”戰(zhàn)略后，唯品會(huì)內(nèi)部認(rèn)為“未來(lái)用戶會(huì)在線上線下多重購(gòu)買”，于是在2018年初，唯品會(huì)就啟動(dòng)了線下渠道的布局，試圖進(jìn)一步強(qiáng)化線上和線下的特賣生態(tài)體系。
對(duì)杉杉商業(yè)的收購(gòu)，是唯品會(huì)線下布局的重要一步，也是本季度高利潤(rùn)服飾穿戴品類GMV同比增長(zhǎng)29%的助力之一。今年7月10日，唯品會(huì)以29億人民幣現(xiàn)金收購(gòu)杉杉商業(yè)100%的股權(quán)。杉杉商業(yè)的主業(yè)是運(yùn)營(yíng)奧特萊斯，目前有5個(gè)奧特萊斯廣場(chǎng)在運(yùn)營(yíng)，還有5個(gè)在規(guī)劃建設(shè)中。
除此以外，線下矩陣還包括唯品會(huì)線下店和唯品倉(cāng)兩類，前者開在購(gòu)物中心里，后者開在社區(qū)里，售賣的品類與線上核心品類一致。不過(guò)，唯品倉(cāng)更多的是面向B端服務(wù)代購(gòu)及批發(fā)群體，借助社交平臺(tái)快速為品牌方清庫(kù)存。
這類門店從2018年第四季度陸續(xù)開出，從一線城市到五線城市都有布局，目前已經(jīng)分別開出100多家和幾十家店，唯品倉(cāng)的選址則均在唯品會(huì)倉(cāng)庫(kù)附近。
線下門店的運(yùn)營(yíng)成本和租金等是一筆不小的開支，加上以29億元現(xiàn)金收購(gòu)杉杉，相當(dāng)于唯品會(huì)兩年的凈利潤(rùn)，這種固定資產(chǎn)的購(gòu)買成本，曾一度引起投資人對(duì)其現(xiàn)金流狀況的擔(dān)憂與關(guān)注。
事實(shí)上，為了開拓流量和完善生態(tài)，唯品會(huì)除了花29億元收購(gòu)“線下奧特萊斯”，此前還做過(guò)另一筆大買賣。
2014年，唯品會(huì)以1.125億美元收購(gòu)了樂(lè)蜂網(wǎng)75%的股權(quán)，成為樂(lè)蜂網(wǎng)的大股東。目的只有一個(gè)：補(bǔ)強(qiáng)化妝品類目。
自上市后，唯品會(huì)的主營(yíng)品類仍是服裝穿戴品。面對(duì)不斷涌現(xiàn)的電商勁敵，它決定尋求轉(zhuǎn)型并盡快找到用戶高頻消費(fèi)的“第二塊沃土”。收購(gòu)樂(lè)蜂網(wǎng)后，唯品會(huì)的美妝已經(jīng)成為僅次于服飾穿戴的第二大品類，基本實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初收購(gòu)的目的。
因此，今年9月唯品會(huì)停運(yùn)樂(lè)蜂網(wǎng)，在業(yè)內(nèi)看來(lái)并不意外。“唯品會(huì)成為樂(lè)蜂網(wǎng)的大股東之后，樂(lè)蜂網(wǎng)其實(shí)就已經(jīng)逐漸被同化了，不光工作人員被吸納，就連平臺(tái)用戶和供應(yīng)商等都被唯品會(huì)接手，近幾年樂(lè)蜂網(wǎng)的品牌認(rèn)知度也一直在弱化�，F(xiàn)在，唯品會(huì)出于降低經(jīng)營(yíng)成本的考慮，作出停運(yùn)樂(lè)蜂網(wǎng)的決策其實(shí)不難理解。”李力說(shuō)。
說(shuō)起來(lái)，樂(lè)蜂網(wǎng)的命運(yùn)和一號(hào)店、易迅網(wǎng)極為相似。當(dāng)年京東為了加強(qiáng)自身的商超和3C家電品類而收購(gòu)了“一號(hào)店”和“易迅網(wǎng)”，在吸納了它們的用戶、貨品、物流、供應(yīng)鏈等資源后，京東就讓這兩個(gè)品牌逐漸在電商江湖中消失了。
不過(guò)，唯品會(huì)如今削減成本的種種措施，或許也因?yàn)樵缧┠陮で筠D(zhuǎn)型時(shí)的試錯(cuò)成本太高，得到了“教訓(xùn)”。
2016年底，唯品會(huì)試圖在“特賣”這個(gè)單一且低壁壘的業(yè)務(wù)之外尋找新風(fēng)口，率先推出了“唯品金融”。雖然為2017年唯品會(huì)的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)帶來(lái)2.5億元人民幣的凈收入，但壞賬達(dá)1.2億元人民幣。
接著被盯上的是新零售風(fēng)口。2017年10月28日，唯品會(huì)在廣州開設(shè)了第一家生鮮社區(qū)店“品駿生活”，此后號(hào)稱3年開10000家店鋪的“豪言壯語(yǔ)”已成空談――據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，品駿生活店不足20家。
多番嘗試新興業(yè)務(wù)后，不僅沒(méi)有帶來(lái)新的增長(zhǎng)，反而打散了原本聚焦特賣業(yè)務(wù)的精力，導(dǎo)致用戶增長(zhǎng)持續(xù)下滑，營(yíng)收幾度放緩。直到2018年7月，唯品會(huì)不得不承認(rèn)自己轉(zhuǎn)型失敗的事實(shí)，宣布回歸特賣賽道。
如今，回到原點(diǎn)的唯品會(huì)累計(jì)與3萬(wàn)家國(guó)內(nèi)外品牌達(dá)成合作，還要借勢(shì)騰訊和京東來(lái)進(jìn)一步打通人、貨、場(chǎng)的關(guān)系，以相對(duì)較低的成本打造更豐富的流量矩陣;同時(shí)借鑒了亞馬遜和Costco的會(huì)員制邏輯，試圖在銷售前端降低售價(jià)、在物流方面則提升由貨到人的效率，最終提高用戶粘性與活躍度。
據(jù)此，唯品會(huì)預(yù)計(jì)2019年第四季度總凈營(yíng)收將達(dá)到人民幣261億元至人民幣274億元，比去年同期增長(zhǎng)約0%到5%。這個(gè)增長(zhǎng)預(yù)計(jì)相當(dāng)保守，隨著冬季來(lái)臨，服裝鞋帽品類的需求劇增，加上“雙11”和12月8日周年慶兩個(gè)促銷大節(jié)，用戶們還能為唯品會(huì)沖高多少業(yè)績(jī)？
用戶體驗(yàn)下的特賣場(chǎng)景
平臺(tái)的變化，用戶總能在第一時(shí)間感知。
徐靜，一位廣東80后媽媽，作為唯品會(huì)的7年老用戶，她每年在唯品會(huì)購(gòu)物不下15次，每次消費(fèi)金額不少于3000元。她同時(shí)還使用京東和淘寶。
一開始，她主要在唯品會(huì)上買一些品牌服裝。后來(lái)三個(gè)孩子陸續(xù)出生，她的消費(fèi)需求猛增，時(shí)常購(gòu)買奶粉、嬰兒用品、護(hù)膚品和家居用品等。不過(guò)，隨著家庭生活和工作擠占了她大部分時(shí)間，她沒(méi)有辦法像以前那樣在特定時(shí)間參與特價(jià)搶購(gòu)活動(dòng)，“這樣一來(lái)，特賣對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)有那么大的吸引力了。”
徐靜在唯品會(huì)上的消費(fèi)歷程，恰好就是唯品會(huì)擴(kuò)充商品品類的過(guò)程――2013年12月，唯品會(huì)進(jìn)行了一次大改版，除了核心的服裝鞋帽品類，正式切入母嬰、化妝品、3C家電等領(lǐng)域，由垂直電商拓展到平臺(tái)型電商。
“那段時(shí)間感覺(jué)唯品會(huì)和其他電商平臺(tái)沒(méi)什么差別，而且優(yōu)惠力度不如以前多。以前經(jīng)常有滿減活動(dòng)，轉(zhuǎn)型后就沒(méi)那么多了。”徐靜說(shuō)，品類擴(kuò)張導(dǎo)致了同質(zhì)化，也削弱了唯品會(huì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，面臨著用戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。
然而，回歸特賣賽道后，徐靜表示今年的“雙11”唯品會(huì)的特賣也沒(méi)有比平時(shí)優(yōu)惠多少。
而90后對(duì)唯品會(huì)的認(rèn)識(shí)，更多地來(lái)自于周杰倫代言以及眾多熱播劇里的植入廣告。林文文是廣州的一名大學(xué)生，“我在2012年上大學(xué)時(shí)開始使用唯品會(huì)，不過(guò)每年大概消費(fèi)兩三次，在上面多買護(hù)膚品，現(xiàn)在我更多使用淘寶，因?yàn)樘詫毱奉惛唐犯唷?rdquo;
在她看來(lái)，唯品會(huì)最讓她滿意的是商品質(zhì)量，“在上面能買到正品，但必須滿200元才包郵，那我就要買多東西來(lái)湊單，隱隱有種‘強(qiáng)迫消費(fèi)’的感覺(jué)。”
今年“雙11”唯品會(huì)沒(méi)有補(bǔ)貼所有品類，而是有選擇性地補(bǔ)貼暢銷商品，比如對(duì)時(shí)尚男裝、女裝、美妝等高頻消費(fèi)品類讓利，但最終用戶用手投了票――只有2000萬(wàn)份訂單量。
此外，唯品會(huì)還借鑒了拼多多的“社交電商”玩法，從微信群導(dǎo)流轉(zhuǎn)做拼團(tuán)，幫人拼單砍價(jià)、搶紅包領(lǐng)券，用優(yōu)惠折扣來(lái)吸引用戶流量。
但效果也和拼多多相差無(wú)幾：用戶要拼成一單往往要付出比商品本身價(jià)值更高的時(shí)間和精力，賣力地去盤活自己的社交圈，在一定程度上消耗了自己的社交好感度，這對(duì)用戶體驗(yàn)來(lái)說(shuō)是一種損傷。
當(dāng)然拼多多在雙11前使用的手段“更狠”――不僅玩拼團(tuán)砍價(jià)，還玩“復(fù)制口令，打開App領(lǐng)紅包提現(xiàn)”，把口令發(fā)給更多朋友就能提現(xiàn)更多，此舉就是為了利用舊用戶去拉新，降低獲客成本。
徐靜分別嘗試了唯品會(huì)和拼多多的兩種玩法，“我發(fā)現(xiàn)不斷地轉(zhuǎn)發(fā)給朋友們幫忙太費(fèi)事了，我要是有這些時(shí)間和精力，還不如多賺錢買原價(jià)商品。”她無(wú)奈地說(shuō)。后來(lái)她“雙11”的消費(fèi)金額多數(shù)給了其他電商平臺(tái)。
電商“紅利”時(shí)代早已過(guò)去，用戶們的選擇空間越大，對(duì)電商平臺(tái)的各種運(yùn)營(yíng)維度的考驗(yàn)將越嚴(yán)峻。
翻閱唯品會(huì)歷年財(cái)報(bào)，「子彈財(cái)經(jīng)」發(fā)現(xiàn)，用戶增長(zhǎng)困境和客單價(jià)的下降，或許是唯品會(huì)當(dāng)前面臨的突出問(wèn)題。
拋卻通過(guò)高額補(bǔ)貼吸引新用戶的手段外，唯品會(huì)還要依靠騰訊和京東的流量來(lái)輸血。但接受外援并非長(zhǎng)久之計(jì)，若想要持續(xù)獲得新增用戶，唯品會(huì)必須要加強(qiáng)自身的造血能力。
而從客單價(jià)上看(客單價(jià)=總營(yíng)收/總訂單量)，2019年Q3唯品會(huì)的客單價(jià)約為154元，與Q2基本持平，但相比起2018年Q2與Q3的186元客單價(jià)，已經(jīng)是一種下滑的趨勢(shì)，表明用戶在唯品會(huì)上成交的每一單所包含的商品越來(lái)越少或者是價(jià)格越來(lái)越便宜。
由此可見，若想在商品品類、用戶流量、渠道運(yùn)營(yíng)和性價(jià)比等方面進(jìn)行全面升級(jí)，唯品會(huì)還有很長(zhǎng)的一段路要走。
結(jié)語(yǔ)
電商江湖從不平靜，格局一變?cè)僮儭?/p>
拼多多依靠騰訊的社交流量入口飛速崛起趕超京東、蘇寧來(lái)勢(shì)兇猛、云集上市后發(fā)動(dòng)攻勢(shì)、小紅書一直迎頭直追……有聚美優(yōu)品經(jīng)不住“捶打”而導(dǎo)致股價(jià)持續(xù)下跌的狀況在前，唯品會(huì)似乎更加焦慮了。
自2018年被后起之秀拼多多反超后，唯品會(huì)不惜投入大筆資金去做高額補(bǔ)貼吸引用戶的舉措，由此拉開了“重回特賣”的一系列反攻戰(zhàn)。
此前，拼多多的市值徘徊在497億美元左右，當(dāng)11月20日2019年Q3財(cái)報(bào)發(fā)出后，拼多多市值蒸發(fā)100億美元，截至發(fā)稿前，拼多多市值跌到了395億美元，但依然是唯品會(huì)市值(81億美元)的近五倍，而拼多多成立僅4年多。
外遇強(qiáng)敵，內(nèi)臨困境。在歷經(jīng)轉(zhuǎn)型失敗、市值縮水、用戶增長(zhǎng)乏力、客單價(jià)下降的當(dāng)下，唯品會(huì)將如何繼續(xù)講好“特賣”的故事，拿出過(guò)硬的盈利能力與巨頭電商逐一較量？
應(yīng)受訪者要求，本文中李力、徐靜、林文文為化名。
（來(lái)源：子彈財(cái)經(jīng) 作者：蛋總）
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