瘋狂開店的行為漸漸讓拉夏貝爾嘗到了苦頭，不顧一切的擴(kuò)張最終導(dǎo)致存貨激增。
一家服裝企業(yè)出現(xiàn)問題，往往最先體現(xiàn)在存貨上。由于服裝行業(yè)受流行趨勢(shì)的影響很大，所以一旦出現(xiàn)滯銷，服裝企業(yè)通常會(huì)給予較大折扣處理存貨，以便快速回籠資金。
與白酒、金屬、地產(chǎn)等行業(yè)存貨具有保值增值能力不同，服裝行業(yè)的存貨是侵吞利潤(rùn)率的黑洞。積壓存貨不僅會(huì)讓品牌價(jià)值大打折扣，而且還會(huì)大幅增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。
從2014年到2018年之間，拉夏貝爾的存貨快速攀升，由13.27億元增至25.34億元，同期存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比例也從26.42%升至48.58%，增長(zhǎng)近12億元。
除了存貨帶來的營(yíng)收壓力，拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也是居高不下。
根據(jù)東方證券的研究結(jié)果顯示，大部分服裝企業(yè)的庫存天數(shù)都在150天以上，只有極少數(shù)的企業(yè)能夠把庫存天數(shù)控制在100天以內(nèi)。
2018年，拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)285天2019年第一季度雖然略有好轉(zhuǎn)，但也超過了250天，而第二季度則同比上升近70天，達(dá)313.1天，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均線。
相比之下，太平鳥和森馬服飾在2018年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為183天和129天，這也就意味著，拉夏貝爾對(duì)于存貨的周轉(zhuǎn)效率更低。
周轉(zhuǎn)效率低，最終在毛利率上得以體現(xiàn)。根據(jù)2019年半年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾的毛利率已從上年末的65.33%下降到60.88%，而其它上市服裝企業(yè)的毛利率平均為73.84%。
拉夏貝爾正面臨著難以支撐近萬家直營(yíng)店運(yùn)營(yíng)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
03
拉夏貝爾斷臂求生
2018年虧損了1.6億元，給拉夏貝爾敲響了警鐘。
面對(duì)目前已經(jīng)存在的糟糕狀況，拉夏貝爾決定改變。2018年下半年，拉夏貝爾在原有的直營(yíng)模式基礎(chǔ)上，推行聯(lián)營(yíng)、加盟等業(yè)務(wù)模式。
直營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)在于渠道掌控，但資產(chǎn)重、投入大，適合資金充足的企業(yè)，拉夏貝爾也意識(shí)到顯然自己不是這類企業(yè)。
2019年上半年，拉夏貝爾關(guān)掉了2400余家店，平均每天關(guān)掉超過13家店，自上到下主動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略性收縮策略，關(guān)閉直營(yíng)低效、虧損零售網(wǎng)點(diǎn)以減少資源的無效投入，截止2019年6月底，拉夏貝爾的線下門店數(shù)量?jī)H剩6799家。
實(shí)際上，不僅是拉夏貝爾，關(guān)店、倒閉、打折，這似乎已成為當(dāng)下全球快時(shí)尚品牌的魔咒。
9月29日晚間，美國(guó)快時(shí)尚品牌Forever21在美國(guó)正式申請(qǐng)破產(chǎn)，鼎盛時(shí)期，F(xiàn)orever21在全球48個(gè)國(guó)家擁有近800家門店，全球的員工超過4萬人。
根據(jù)美國(guó)媒體的報(bào)道，F(xiàn)orever21所擁有的178家美國(guó)本土門店和350家海外門店將在不久后全部關(guān)閉。
Forever21所面臨的問題，幾乎和拉夏貝爾如出一轍�；ヂ�(lián)網(wǎng)的興盛，讓一些線上商城、購物App搶占了不少線下門店的生存空間。
快時(shí)尚遭遇暴擊，除了有電商平臺(tái)崛起的原因，更多的是無法再吸引年輕一代的消費(fèi)者。然而面對(duì)危機(jī)，F(xiàn)orever 21是怎么做的呢？
令人費(fèi)解的是，F(xiàn)orever21并沒有在精細(xì)化管理上下功夫，而是選擇繼續(xù)擴(kuò)張線下門店，試圖形成規(guī)模效應(yīng)，扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。
因此，在此后很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，擴(kuò)張門店就成了Forever21唯一的工作重心。
不分形勢(shì)的盲目擴(kuò)張，終于讓Forever21越來越難以承受運(yùn)營(yíng)成本的重壓，最后只能以宣告破產(chǎn)草草收?qǐng)觥?/p>
相比Forever21，拉夏貝爾還是趕在跌落懸崖之前認(rèn)清楚了形勢(shì)，面對(duì)同樣的危機(jī)，拉夏貝爾毅然決定積極求變，重新吸引年輕消費(fèi)群體，為了提升品牌活力，拉夏貝爾與時(shí)尚插畫大師、街頭涂鴉藝術(shù)家、文藝作家、舞蹈工作室等知名IP進(jìn)行跨界合作。
跨界合作取得了一定的成效，尤其是在會(huì)員營(yíng)銷方面。截止到2019年6月底，拉夏貝爾的有效會(huì)員數(shù)量超過1100萬人，上半年新招募會(huì)員人數(shù)超過了2018年全年的招募量，會(huì)員銷售額占總銷售額比重超過40%，較去年同期增長(zhǎng)了30%。
不過，拉夏貝爾的自我救贖之路才剛剛開始。在目前外有強(qiáng)敵虎視眈眈，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略發(fā)生變革之時(shí)，如何快速調(diào)整作戰(zhàn)方案，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和更多的利潤(rùn)就顯得尤為關(guān)鍵，畢竟如果不能優(yōu)勝，那就只能劣汰了。
（來源：子彈財(cái)經(jīng) 尹太白）
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