基因的束縛
2016年營收高達(dá)2549.8億元的萬達(dá)，雖然在電商業(yè)務(wù)上僅去年一年就砸下四五十億元，但卻沒有取得外界認(rèn)可的成績。究其原因，除了王健林不放權(quán)外，還與萬達(dá)的文化基因有關(guān)。
在一位曾經(jīng)擔(dān)任萬達(dá)電商高層的人士看來，萬達(dá)電商并不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，雖然目前在技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、金融等方面進(jìn)行努力，但采用的依然是傳統(tǒng)的思維模式，沒有互聯(lián)網(wǎng)基因。
“這就好比你開飯店本來是東北菜，非要請四川廚師，廚師不放辣椒就不會顛勺。”上述人士形容說。
營收兩千多億元的萬達(dá)通過近30年的努力，構(gòu)建了一個以商業(yè)地產(chǎn)和文化產(chǎn)業(yè)為主的龐大商業(yè)帝國。在王健林的統(tǒng)領(lǐng)下，萬達(dá)經(jīng)歷了兩次成功的轉(zhuǎn)型升級，第一次是2000年從單一的地產(chǎn)公司向商業(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型，第二次是2006年向文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。
這兩次的轉(zhuǎn)型都是成功的，兩大業(yè)務(wù)版塊貢獻(xiàn)了萬達(dá)八成以上的營收規(guī)模。截至去年年底萬達(dá)商業(yè)收入1430.2億元，是全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)，持有物業(yè)面積3233萬平方米，在全國各地?fù)碛?87座萬達(dá)廣場、102家高星級酒店；文化集團(tuán)去年收入641.1億元，涉及影視、主題樂園、兒童娛樂、體育產(chǎn)業(yè)等多個領(lǐng)域，其中萬達(dá)影視是全球收入最高的電影企業(yè)。
2016年1月12日，北京萬達(dá)影城。 圖/CFP
在線下?lián)碛腥绱她嫶蟮馁Y源，又不在乎投入的萬達(dá)，在外人看來做好電商業(yè)務(wù)不是一件難事，但恰恰是過往的成功經(jīng)驗、已經(jīng)形成了的基因束縛住了電商這個“新生兒”。
一個最為典型的例子是，龔義濤初入萬達(dá)時就和王健林商量，萬達(dá)電商應(yīng)該讓員工持股，從而激發(fā)員工的積極性，但電商領(lǐng)域這一普遍的做法，在王健林那卻成了一道過不去的坎，至今飛凡網(wǎng)的員工依然無緣持有期權(quán)。
彼時，王健林給龔義濤的解釋是，萬達(dá)這么多分公司，其他公司都沒有給過員工期權(quán)，萬達(dá)電商不能特殊。
沒有了員工期權(quán)，萬達(dá)電商只能靠高薪去吸引人，這樣形成的局面是，一是不能把核心人才長期留住，二是中高層并不能分享到把一件事情做成的紅利。
事實上，早在2014年王健林就發(fā)現(xiàn)，萬達(dá)電商沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。當(dāng)年8月，他曾在內(nèi)部研討會上檢討稱，萬達(dá)所有系統(tǒng)必須要檢討，是否真正具備互聯(lián)網(wǎng)思維。在這個時代，如果不用互聯(lián)網(wǎng)思維去做，就要被淘汰。他希望，集團(tuán)所有副總裁以上的領(lǐng)導(dǎo)，都必須要有互聯(lián)網(wǎng)營銷思維，都要思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，如何實現(xiàn)O2O。
不過，王健林的努力像所有大公司常見的錯誤一樣，希望公司整體有巨大的轉(zhuǎn)變是徒勞的，根深蒂固的基因是無法改變的。
一位資深管理人士認(rèn)為，在公司創(chuàng)新中，如果不受公司原有基因的影響，新項目必須由新團(tuán)隊來運(yùn)作，同時，還要允許這個新團(tuán)隊獨(dú)立自主的發(fā)展。
阿里巴巴前副總裁衛(wèi)哲曾就阿里巴巴的經(jīng)驗公開表示，創(chuàng)新不是被任命出來的，創(chuàng)新不是用錢砸出來的。如果一個大公司任命一個能力很強(qiáng)的人，公司提供資源、提供資金，失敗率都很高。
而萬達(dá)恰恰在走這樣的路，而且，任命的掌舵人還無法自主決策。
一位原萬達(dá)電商核心人士透露，直到第三任CEO離開，萬達(dá)電商依然缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，所有業(yè)務(wù)的操作依然按照傳統(tǒng)的思維模式進(jìn)行。
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