所以超高速、爆炸性增長(zhǎng)之后的主動(dòng)挑戰(zhàn)，是我們遇到的第一個(gè)困難。
第二個(gè)困難，今天說小米怎么著怎么著，明天說小米怎么著怎么著，這個(gè)要拆解開來。小米創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是運(yùn)用了高效率的模型，在市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)里面采用了電商，因?yàn)槲艺J(rèn)為傳統(tǒng)的渠道效率非常低，我們剛開始就把我們定位成手機(jī)電商。電商在過去這些年里是欣欣向榮的，增長(zhǎng)得非�？�，也造就了阿里、京東這樣的巨無霸企業(yè)，是因?yàn)樗母叱砷L(zhǎng)性。今天我們回來看的時(shí)候，電商占整個(gè)商品零售總額其實(shí)只有10%，手機(jī)行業(yè)更大一些，不到20%。在過去這些年里面，小米依托電商平臺(tái)，迅速做到巨大的規(guī)模。我們面臨的困難是什么?就電商市場(chǎng)而言，我們已經(jīng)做得非常好了，哪怕去年主動(dòng)調(diào)整了一年，我們依然是手機(jī)電商之王。我們?cè)陔娚淌袌?chǎng)的手機(jī)份額遙遙領(lǐng)先，但是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，就算在手機(jī)市場(chǎng)里占50%的份額，在整個(gè)市場(chǎng)也只占4%，這就是大家看到了負(fù)面新聞的來源。
如果你把我們看成整個(gè)手機(jī)公司，我們處在一個(gè)小市場(chǎng)中。今天傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)渠道依然是80%的市場(chǎng)，這是小米遇到的最大的問題，就是怎么突破商業(yè)模式的障礙，這是我們面臨最大的問題。
把這兩個(gè)問題放在桌上，我覺得第一個(gè)問題好解，只要我們認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，這個(gè)問題就已經(jīng)開始在解決了。我們認(rèn)識(shí)到基本功的重要性，內(nèi)功的重要性，這個(gè)問題就已經(jīng)在解決的過程之中了。第二個(gè)問題才是最大的問題，就是怎么突破電商的障礙，在思考這個(gè)問題的過程中，我經(jīng)歷的恐慌、迷茫到看到希望的全過程。我覺得這個(gè)問題最難的一點(diǎn)是什么?是怎么在我們推崇的效率模型下走出電商，這一點(diǎn)非常難。
談到這個(gè)問題的解決，我們一定要回顧我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)辦小米，小米想解決什么問題，小米到底是怎么做的。我想把這個(gè)問題講完以后，再回答我們?cè)趺辞蠼狻?/p>
小米要做什么?
我們回顧一下我當(dāng)初為什么干小米，之前我創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)賣給亞馬遜，2007年上市。上市以后說實(shí)話我就算半退休了，實(shí)現(xiàn)了人生最美好的狀態(tài)。在退休狀態(tài)下處于幫助創(chuàng)業(yè)者，無意之中進(jìn)入了天使投資行業(yè)，也成為了早期天使投資行業(yè)的推手，做了三四年的天使投資。在我40歲那年，我在想我能不能干點(diǎn)更大的事情。說實(shí)話，當(dāng)時(shí)也挺迷茫的，我覺得這樣生活很舒服、很愜意，但這不是我要的。我在想我內(nèi)心還有什么夢(mèng)想沒有實(shí)現(xiàn)，我還可以做一點(diǎn)什么樣的事情。當(dāng)然說起來就有點(diǎn)大了，我說我能不能跳出來看，我們今天社會(huì)上有什么困難是我要解決的。
我自己擁有最強(qiáng)大的武器是什么?就是互聯(lián)網(wǎng)思維。為什么說我擁有強(qiáng)大的武器呢?我過去二十年在做軟件業(yè)務(wù)，最近十年做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，我深知互聯(lián)網(wǎng)有多恐怖，我們多次被互聯(lián)網(wǎng)擊敗，屢戰(zhàn)屢敗，有一天大夢(mèng)方醒。今天任何低估互聯(lián)網(wǎng)的力量，都是很愚蠢的行為。當(dāng)然，很多人把小米看成是互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)+的樣本。因?yàn)樽罱∶自鲩L(zhǎng)后，我想現(xiàn)在再談互聯(lián)網(wǎng)思維，再談互聯(lián)網(wǎng)+都是一個(gè)不明知的行為。
回到2010年，我深知互聯(lián)網(wǎng)的意義，我相信互聯(lián)網(wǎng)。我們能幫助中國(guó)社會(huì)解決哪些問題?大問題解決不了，能不能解決一些小問題?我自己試水之前全部做的是軟件互聯(lián)網(wǎng)，我擁有現(xiàn)代化的武器，我去解決什么問題?我看到的現(xiàn)狀是，中國(guó)作為制造大國(guó)擁有全球最大市場(chǎng)之一，但是我們中國(guó)人看不起自己的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品的確做得很差，擺在商店里的商品都巨貴。當(dāng)我了解這些問題的時(shí)候，我就在想，我認(rèn)識(shí)的創(chuàng)業(yè)者，我認(rèn)識(shí)的企業(yè)家，每個(gè)都有非常強(qiáng)的上進(jìn)心、進(jìn)取心，都想把東西做好，為什么我們中國(guó)老百姓不滿意?為什么逢年過節(jié)全世界的發(fā)達(dá)國(guó)家、發(fā)達(dá)城市的商店擠滿了中國(guó)人，我們?cè)谌澜缳I買買，這到底是什么問題?
其實(shí)我在求解這個(gè)問題，當(dāng)我深入了解進(jìn)去之后。拿襯衣來說，我當(dāng)年投資了凡客，我了解細(xì)節(jié)之后，發(fā)現(xiàn)襯衣的加工成本是15—120元之間，但是進(jìn)到商店以后都會(huì)加價(jià)10幾倍以上，女鞋加價(jià)都是5—8倍，這就是我們所看到的現(xiàn)狀。當(dāng)加價(jià)率這么高的時(shí)候，其實(shí)我們的企業(yè)也不怎么掙錢，掙錢是極少數(shù)的，所以實(shí)業(yè)和制造業(yè)很難做。大家說你為什么不賣得便宜一點(diǎn)?企業(yè)面臨的困難是什么?是市場(chǎng)費(fèi)用、廣告費(fèi)用越來越高，渠道成本越來越高，零售店成本越來越高，促銷員的工資越來越高。當(dāng)面臨這樣的困難的時(shí)候有兩種解法，第一種解法投更多的廣告費(fèi)用，投更多的促銷員，甚至雇一百萬促銷員，靠人海戰(zhàn)術(shù)，向保險(xiǎn)公司學(xué)習(xí)。
面臨這樣的情況，只有一種辦法，就是繼續(xù)提高售價(jià)。原來一百塊錢的東西賣兩百塊錢，現(xiàn)在賣三百塊錢、四百塊錢，甚至賣一千塊錢。為了適應(yīng)中國(guó)現(xiàn)階段的趨勢(shì)，覺得賣得越貴我越有面子，我品牌越高大上。其實(shí)也反映了我們中國(guó)在富強(qiáng)的過程中心態(tài)的不成熟，或者有些人比較虛榮。
第二種方法是怎么做的?如果消費(fèi)者只能接受一千塊一件的價(jià)錢，可是我各項(xiàng)成本高居不下的時(shí)候，怎么辦?砍成本�？呈裁闯杀�?砍研發(fā)制造成本，就開始偷工減料，各種忽悠。所以傳統(tǒng)產(chǎn)品遇到的困難，當(dāng)各種費(fèi)用過居不下的時(shí)候，要不繼續(xù)漲價(jià)，要不偷工減料，只有這兩個(gè)出路。所以本質(zhì)的問題在什么地方?是提高整個(gè)中國(guó)社會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，進(jìn)行效率的革命，從而把更多的錢投到研發(fā)、創(chuàng)新、產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)里，這就是我看到的解決方案。
我就在想，這個(gè)解決方案我拿出來以后大家也不會(huì)信啊。我能不能身體力行的先做幾個(gè)行業(yè)，給大家示范一下?我愿意做“鯰魚”，我進(jìn)去一攪合，整個(gè)行業(yè)就沸騰起來了，這是我的初衷。那些發(fā)達(dá)國(guó)家在成長(zhǎng)的過程中肯定也遇到了很多問題，是是怎么解決的?六七十年前的美國(guó)也存在著同樣的問題，沃爾瑪剛剛創(chuàng)辦的時(shí)候，創(chuàng)辦人就提出我們能不能只賺一半的錢。當(dāng)年任何一個(gè)東西到商店里都要翻一倍，因?yàn)樾枰?5%的毛利率，他說我可不可以只用23.5%，就是這樣一個(gè)決心，使世界發(fā)生了很大的變化。還有一家公司說任何商品的加價(jià)率只有1%—14%，所有東西毛利率超過14%都需要額外批準(zhǔn)。這兩家的管理經(jīng)驗(yàn)和我們學(xué)習(xí)到的是相反的，我們學(xué)習(xí)到的管理經(jīng)驗(yàn)是毛利率越高越好，每年都提高毛利率。我們要提高效率來獲得價(jià)值，我們把用戶的錢掏出來裝在我們的口袋里，那我們就成了“敵人”。
我曾經(jīng)講過一句話，也被歪曲過，我說我們中國(guó)有很多企業(yè)總喜歡掛個(gè)標(biāo)語叫把顧客當(dāng)上帝。中國(guó)人信上帝的沒有幾個(gè)人，把顧客當(dāng)上帝就是忽悠，你敢不敢把顧客當(dāng)朋友?是不是可以反過來想，不是因?yàn)槲也粧赍X，是因?yàn)槲倚侍�，我研究了沃爾瑪、無印良品這一系列品牌，我發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律，我覺得我們要做感動(dòng)人心的好產(chǎn)品，這就需要技術(shù)、創(chuàng)新和設(shè)計(jì)。今天消費(fèi)升級(jí)以后，設(shè)計(jì)異常重要，基于這一點(diǎn)，我在6年前組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們最重要的8個(gè)合伙人，全部是研發(fā)背景的，5個(gè)是從美國(guó)回來的。這8個(gè)人里面有2個(gè)是設(shè)計(jì)師，我們極度重視技術(shù)、重視創(chuàng)新、重視設(shè)計(jì)。當(dāng)今天大家到我們小米網(wǎng)或者到小米之家看的時(shí)候，商品琳瑯滿目，整個(gè)設(shè)計(jì)水平都是在世界一流的水平。我們一年獲得世界設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)二三十項(xiàng)。
另外一個(gè)問題，就是怎么能夠系統(tǒng)化的提升運(yùn)作效率。運(yùn)作效率的提升不僅僅是銷售環(huán)節(jié)，其實(shí)我們每個(gè)環(huán)節(jié)都有很多問題。我們從研發(fā)環(huán)節(jié)說起，傳統(tǒng)廠商比如說做電視，做100個(gè)型號(hào)，這100個(gè)型號(hào)的研發(fā)成本、庫存成本、周轉(zhuǎn)成本、維修成本都居高不下。他們?yōu)槭裁匆?00款呢?他們的銷售模式很簡(jiǎn)單，用一個(gè)超低價(jià)把你吸引到店里，然后跟你說加個(gè)功能加300，加個(gè)功能加300，最終忽悠你買中高端，這樣才能實(shí)現(xiàn)加價(jià)率。說電視不貴，那只是打樣子，有本事他只干一個(gè)型號(hào)試試。所以我們反過來拆解，能不能有足夠少的SPD，能不能在一個(gè)產(chǎn)品里覆蓋足夠多的客戶需求，而不是做100個(gè)型號(hào)，有時(shí)候少就是多。當(dāng)你做得越少的時(shí)候，產(chǎn)品越容易做好。
最后一個(gè)模型就是銷售環(huán)節(jié)，為了實(shí)現(xiàn)小米的成本定價(jià)，在初期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我自己干了個(gè)小米網(wǎng)，前店后廠，自己生產(chǎn)自己賣，只用幾個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用就完成了所有銷售環(huán)節(jié)。后來我們跟天貓合作，跟京東合作，在全電商鋪開，這就是小米模型。如果我們要講傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的話，其實(shí)中間的成本非常高，一千塊錢的成本，估計(jì)得賣到兩千五才能賺錢。而一千塊錢制造成本加運(yùn)作成本，我賣一千塊錢，我能打平甚至有微利，這是我追求的極致模型。
再回過來，電商這個(gè)模型我們?cè)趺雌平?這是我過去兩年在考慮的問題。一旦涉及到現(xiàn)場(chǎng)，所有人眾口一詞的告訴我要有利潤(rùn)空間，要溢價(jià)，賣得越貴越好。我跟他們說這個(gè)模型肯定是不行的，我要用互聯(lián)網(wǎng)思維，去仔細(xì)想一想怎么幫助傳統(tǒng)的銷售渠道、零售店、連鎖店做生意，這里到底有沒有機(jī)會(huì)。并且我重新思考了小米的模式，性價(jià)比的模式本質(zhì)是高效率，互聯(lián)網(wǎng)思維很重要的就是用戶體驗(yàn)和高效率，性價(jià)比背后很重要的就是高效率。在我初步想清楚以后，我認(rèn)為小米的商業(yè)沒世不應(yīng)該是電商，應(yīng)該是新零售。電商其實(shí)是新零售的一種，新零售的本質(zhì)是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新武裝整個(gè)零售業(yè)，使零售業(yè)具備高效率，這是我總結(jié)出來的。
我告訴大家一個(gè)答案，去年2月份開始我開始開連鎖店，這個(gè)連鎖店跟別的公司的連鎖店不一樣，全部是小米自營(yíng)，我自己管理，我自己運(yùn)作，我想看一看，我到底能做到什么樣的效率。到去年年底，我開了51家，每平米的銷售額我做到了同行的20倍，每平米26萬元人民幣的銷售額，250平米的零售店一年六七十萬的銷售額。在去年的51家里，我們差不多有13家以上，我覺得年化以后能突破1億銷售額。我們幾乎在所進(jìn)入的任何一個(gè)shopping mall人流量都是最大的，一個(gè)200多平米的店做傳統(tǒng)生意的話，做到100萬營(yíng)業(yè)額已經(jīng)很了不起了，我們很多店都干到1000多萬一個(gè)月。怎么做到的?我不仔細(xì)講了，歡迎大家去小米之家去看。我今年的目標(biāo)是干200家，3年目標(biāo)是干到1000家，僅小米之家自營(yíng)部分，有機(jī)會(huì)占600、700個(gè)營(yíng)業(yè)額，我相信在世界上單獨(dú)拿出來也是非常了不起的連鎖店。
單店費(fèi)用率最多到營(yíng)業(yè)額的7%，整個(gè)連鎖店需要9%的成本，這是第一年的成績(jī)單。我相信未來經(jīng)營(yíng)更大規(guī)模以后，現(xiàn)在大家關(guān)心的問題是可不可復(fù)制，我認(rèn)為把連鎖店做好是很難的事情，但是真正做好了，我相信也是為所有的連鎖店走出了一條新路。不是不停的提高毛利率，不停的壓榨客戶，而是跟客戶共贏。
還有一個(gè)問題大家挺不理解的，說小米為什么做了這么多產(chǎn)品?我剛才講，我們以手機(jī)作為切入點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)我的商業(yè)理想。當(dāng)手機(jī)獲得成功之后，我的任務(wù)是這個(gè)模式可不可復(fù)制。所以3年前我們提出了生態(tài)鏈計(jì)劃，幫助100家創(chuàng)業(yè)公司實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，到現(xiàn)在為止有77家。你做的產(chǎn)品好，我們就把它加入到小米生態(tài)鏈序列，我們用小米的力量來幫助你推廣。所以就這樣的話，使小米之家具備了一定的品類豐富度，品類的豐富對(duì)還是非常重要的。
我們目前在小米之家里有20多個(gè)品類，其實(shí)也不多，因?yàn)槭謾C(jī)是一個(gè)低頻消費(fèi)的產(chǎn)品，如果沒有高頻消費(fèi)產(chǎn)品進(jìn)行搭配的話，你店里的人流量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的。其實(shí)我們?cè)谵k小米的時(shí)候，我們定義的商業(yè)模式就是科技業(yè)的無印良品，我們就是要保持一定品類的豐富度，使小米這個(gè)整體的商業(yè)模型成為閉環(huán)。
今天時(shí)間特別有限，我就沒有跟大家解釋小米的整體商業(yè)模型，但我想表達(dá)的一點(diǎn)是我相信互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，我覺得小米今天展示的問題不影響各位對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的研究、學(xué)習(xí)和應(yīng)用，謝謝大家!
(來源：騰訊科技 王潘)
共2頁 上一頁 [1] [2]
小米今年小目標(biāo)是收入破千億 雷軍：最壞的時(shí)候已經(jīng)過去
雷軍：小米改變了外界對(duì)中國(guó)制造的看法
雷軍繼續(xù)革命：小米品牌low質(zhì)疑讓工程師困惑
被雷軍嘲諷欠款150億？樂視微博怒罵:做人要積德
暖男林斌：雷軍背后的男人
搜索更多: 雷軍
