雷軍繼續(xù)革命
封面 | 雷軍繼續(xù)革命
李亞婷 中國企業(yè)家雜志
手機(jī)銷量從第一落到第四，雷軍承認(rèn)小米需要補(bǔ)課，但他絕不反思，也不會向競爭對手學(xué)習(xí)，而是堅(jiān)持小米方法論，在顛覆線上之后，再發(fā)起一場線下革命。
長達(dá)兩年的時(shí)間，這位著名的互聯(lián)網(wǎng)思維“布道師”很少露面，除了一些不得不配合的活動(dòng)，雷軍幾乎摒除了一切雜務(wù)，專注于小米業(yè)務(wù)。
專訪安排在小米MIX發(fā)布后的第二天晚上。雷軍的辦公室在五彩城小米總部的15層，面積不大，二十平左右，跟豪華更是沾不上邊，除了他的辦公桌，就是一張長桌，周圍擺放六把椅子。雷軍看上去有些疲憊，頂著兩個(gè)黑眼圈，但精神不錯(cuò)。這位出了名的勞模日常下班時(shí)間是夜里十二點(diǎn)以后，從小米成立開始，公司就奉行“九九六”的上班時(shí)間，半年前才改成一周五天。
2014年年底，《中國企業(yè)家》對雷軍進(jìn)行過一次專訪。當(dāng)時(shí)小米成立四年半，在完成一輪11億美金的融資之后，公司估值高達(dá)450億美金，不僅如此，小米還在當(dāng)年橫掃國內(nèi)手機(jī)廠商，以6112萬臺手機(jī)的出貨量第一次摘下國內(nèi)手機(jī)廠商桂冠。
不僅手機(jī)業(yè)務(wù)，小米在2013年年底開始布局智能硬件生態(tài)鏈，一年投資了25家創(chuàng)業(yè)公司。2014年，國內(nèi)智能硬件創(chuàng)業(yè)高峰，創(chuàng)業(yè)者之間、投資人與創(chuàng)業(yè)者之間都在問同一個(gè)問題，“如果小米做了你的產(chǎn)品，你要如何應(yīng)對？”
甚至在當(dāng)年，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者用小米一腳踢走了“BAT”的“B”，組成“ATM”，小米風(fēng)頭一時(shí)無兩。
手機(jī)是個(gè)充分競爭的行業(yè)，格局一直在變。從0到450億美金的估值，小米用了四年半，華為終端從67億美金到200億的營收也是四年。在去年9月份接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，華為消費(fèi)者BGCEO余承東忌諱使用“巔峰”形容華為，他喜歡的詞是“崛起”。盛極而衰的“咒語”在手機(jī)行業(yè)如影隨形。
城頭變幻大王旗。去年風(fēng)頭正盛的公司，今年可能不進(jìn)則退；以往不引人注目的公司，也可能會突然成為行業(yè)學(xué)習(xí)的風(fēng)向標(biāo)。三星的炸機(jī)危機(jī)和OPPO、vivo的異軍突起，再生動(dòng)不過地說明了手機(jī)行業(yè)格局易變的特點(diǎn)。
小米也突遇瓶頸，而且還不小。在創(chuàng)業(yè)初期，小米把性價(jià)比、電商模式等互聯(lián)網(wǎng)思維的優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，但很快碰到天花板。以渠道為例，電商只占國內(nèi)手機(jī)銷售20%到30%的份額，小米又能占到其中一半，即便如此，“小米今天的核心問題是觸碰不到剩下的70%到80%的消費(fèi)者。”雷軍告訴記者。
而另一方面，以O(shè)PPO、vivo為代表的傳統(tǒng)手機(jī)廠商悄然崛起，它們的優(yōu)勢之一是龐大且可控的渠道，余承東也公開表示“華為內(nèi)部提出要學(xué)習(xí)OV（OPPO和vivo）”。
不僅僅是渠道，供應(yīng)鏈、品牌等問題都一股腦砸到了小米頭上，小米Note2因?yàn)槟貌坏阶罹o俏的AMOLED屏幕，只能延期上市，如何解決？小米被扣上了“屌絲”的帽子，怎么摘掉？外界說小米像是個(gè)“雜貨鋪”，怎么證明不是？
不同于兩年前的那次采訪，“產(chǎn)品經(jīng)理”雷軍可以變魔術(shù)般地拿出小米電源、小米手機(jī)，當(dāng)時(shí)，他只需要讓媒體相信“小米產(chǎn)品就是好”。現(xiàn)在他需要回應(yīng)更多的質(zhì)疑，如果說“速度”是小米前四年的主題，“補(bǔ)課”則是去年和今年的著力點(diǎn)。
在承認(rèn)犯了一些“小錯(cuò)誤”之后，雷軍反復(fù)重復(fù)，“20年之后大家才能看懂小米，小米的模式太超前了”。他不喜歡被戴上“反思”的帽子，“反思對企業(yè)品牌的殺傷力很大，只有失敗者才需要反思，成功者不需要。”他在近期接受《財(cái)經(jīng)》雜志采訪時(shí)說。一位與雷軍熟識的互聯(lián)網(wǎng)大佬曾經(jīng)評價(jià)，“雷軍不會輕易告訴別人自己遇到困難，他通常是在解決后，告訴你他是如何解決的。”
‘ 速度泥潭 ’
幾乎所有的創(chuàng)業(yè)公司都迷戀速度。
小米也不例外，從某種意義講，小米是這一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中速度的代名詞。它幾乎是這個(gè)星球上最快達(dá)到10億美金和100億美金銷售規(guī)模的公司，成立后的每一年，小米估值都翻倍上漲，從2011年的10億美金到2012年底的40億，再到2013年的100億和2014年年底的450億美金估值，雷軍帶領(lǐng)小米狂飆突進(jìn)。
去年3月份兩會期間，雷軍在媒體溝通會上表示“小米2015年計(jì)劃出貨量將達(dá)到8000萬”。以2014年的基數(shù)和增長速度來看，小米的野心很有可能實(shí)現(xiàn)，但值得注意的是，在此前和之后，小米從未向外界明確透露過KPI。
公司高層無法理解，“小米不是從來沒有KPI嗎？”一位手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人回憶當(dāng)時(shí)的變化，雖然細(xì)微，但公司內(nèi)部已經(jīng)開始有些頭腦發(fā)熱。
2014年年底，王川也開始感到恐懼。“高速路上怎么才能不翻車？”王川是小米聯(lián)合創(chuàng)始人，主要負(fù)責(zé)小米電視業(yè)務(wù)。
這種擔(dān)心很快變成了現(xiàn)實(shí)。2015年，小米手機(jī)出貨量約為7000萬，華為以一億臺出貨量超過小米，成為去年國產(chǎn)手機(jī)廠商的第一名。這種情況在2016年加劇，OPPO、vivo依靠強(qiáng)大的線下渠道一沖而上，迅速搶占了三四五線城市的用戶和口碑，不僅小米沒有反應(yīng)過來，連以狼性著稱的華為都沒能在這場換機(jī)潮中繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢。
在速度問題上，雷軍需要正視前四年的飛速發(fā)展和眼前突如其來的停滯。“越早摔跟頭越好，過兩年再摔，說不定都無法挽回。”小米一位高層告訴記者。
“也就一個(gè)月的時(shí)間，雷總就冷靜下來了。”一位手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人告訴記者，這讓他很佩服雷軍。
在手機(jī)行業(yè)，每一位大佬都有自己的標(biāo)簽，余承東的狼性、賈躍亭的賭性、周鴻祎的愛憎分明，雷軍最強(qiáng)的則是復(fù)盤能力。
今年年初，小米公司年會，雷軍罕見吐露心聲，“說實(shí)話，（2015年）我不OK。過去一年我們實(shí)在過得太不容易了。”他能聽見外界對小米的批評，“面對這樣的壓力，我們內(nèi)部也有很多情緒和想法。我們到底出了什么問題？我思考了很長時(shí)間。”
雷軍將這一切歸結(jié)于有了“心魔”，具化來講，就是年初提到的“8000萬臺出貨量”，它被“當(dāng)成了任務(wù)，所有工作都圍繞這個(gè)任務(wù)展開”。
“開心就好”是雷軍給小米2016年定下的KPI，聽到這四個(gè)字的時(shí)候，王川放松了，“公司的心態(tài)關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)人的心態(tài)，他調(diào)整過來就非常好。”
雷軍擅長思考，網(wǎng)上曾流傳一則關(guān)于他對金山業(yè)務(wù)的復(fù)盤，“金山在上世紀(jì)90年代還很火，1999年互聯(lián)網(wǎng)大潮起來的時(shí)候，我們卻忙著做WPS，忙著對抗微軟，無暇顧及。到2003年時(shí)，我們再環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。那一瞬間，我壓力非常大，作為CEO，我后面兩三年每天都在想，什么地方出問題了，是團(tuán)隊(duì)不夠好，還是技術(shù)不行，還是自己不夠努力？”
王川認(rèn)為現(xiàn)在小米“很健康”，小米電視今年依然保持兩位數(shù)的同比增長，而整個(gè)行業(yè)的平均增長只是個(gè)位數(shù)。
“小米就是豬，外界怎么評價(jià)都無所謂”，他回應(yīng)外界對小米如過山車般的評價(jià)，從登上神壇到跌落，小米在眾人口中似乎只用了一兩年。“我們都是創(chuàng)業(yè)二十多年的人，見了太多生死。”王川說。
雷軍認(rèn)為外界給小米的壓力和預(yù)期都太高，“前段時(shí)間一個(gè)媒體采訪，把我氣夠嗆，說我們跌出世界前五有什么感受，世界前五怎么了？世界第六也很牛��！”
小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德負(fù)責(zé)的智能硬件生態(tài)鏈也感受到這種速度的變化。
“手機(jī)業(yè)務(wù)是小米的大盤，大盤速度發(fā)生變化的時(shí)候，供應(yīng)鏈必須要調(diào)整。”劉德說。一方面是小米速度變化，另一方面，智能硬件創(chuàng)業(yè)在經(jīng)過2013、2014兩年非理性爆炸之后，迅速降溫，智能硬件創(chuàng)業(yè)者從如沐春風(fēng)瞬間跌進(jìn)寒冬。
去年，小米生態(tài)鏈營收增速是220%。今年年初，劉德給小米生態(tài)鏈定下的目標(biāo)是“一年做100億的營收”，到了6月份，劉德發(fā)現(xiàn)速度太快，開始剎車。“小米生態(tài)鏈其實(shí)是烤白薯效應(yīng)，小米是個(gè)大火爐，用余熱就可以將周圍的智能硬件做起來，但是如果火爐沒那么熱了，白薯就烤得沒有原來那么熱，那么多了。”劉德告訴記者，“我們開過兩次專門的減速會，基本盤放緩的時(shí)候，生態(tài)鏈的速度也會放緩。原來18個(gè)月完成的產(chǎn)品線，現(xiàn)在會調(diào)整到20個(gè)月。”
事實(shí)上，高速前行的小米落下不少功課。但不可否認(rèn)，在前四年用最快的速度沖到“平流層”，是今天反觀小米發(fā)展過程中最幸運(yùn)的一件事。“如果沒有在前幾年站穩(wěn)，沖到那樣的一個(gè)體量，我們今天可能什么都沒有了。”劉德說。
事實(shí)上，跑得太快的小米還沒有準(zhǔn)備好應(yīng)對突如其來的困難，“這個(gè)世界沒有神，”在劉德的采訪中，他反復(fù)重復(fù)。“今天很多困難都是遇到了之后才發(fā)現(xiàn)，才開始解決，這應(yīng)該是一個(gè)成立20年的公司面對的，但小米用了六年的時(shí)間跑完了其他公司20年的路。”
‘ 渠道與效率 ’
渠道是小米過去兩年被唱衰的主要原因之一。
去年5月份，小米“遇到困難”，好不容易解決之前幾款手機(jī)供應(yīng)鏈問題，突然手機(jī)賣出去的速度慢了。雷軍來了壓力，電商碰到天花板，線下渠道一抹黑，完全沒有準(zhǔn)備，“這很恐怖吧”，雷軍感嘆小米當(dāng)時(shí)需要補(bǔ)的課太多，不僅找出問題，還得找到方向。
同年8月，發(fā)生一件大事，阿里巴巴集團(tuán)與蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司共同宣布達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。電商老大聯(lián)手線下巨頭的舉動(dòng)讓外界大吃一驚，“天塌下來首先砸到個(gè)兒高的，這說明阿里巴巴已經(jīng)看到純電商的瓶頸了。”劉德回憶。
雷軍認(rèn)為渠道的本質(zhì)是效率的提升，線上通過電商的方式解決了，接下來是線下，問題是怎么走？向左走是傳統(tǒng)的手機(jī)渠道方式，與渠道商、分銷商、運(yùn)營商合作；向右走，自己想一種解決方法，既不能大幅度增加成本，又要保證把貨鋪到線下。
“今天復(fù)盤來看，小米線下渠道做晚了，”雷軍坦承，“今年做的事情，應(yīng)該在前年年初開始干，但那個(gè)時(shí)候我們還在為產(chǎn)能發(fā)愁。”不僅如此，雷軍還低估了一點(diǎn)，“盡管小米跑得已經(jīng)足夠快，但市場留給小米的時(shí)間沒有預(yù)想中的長，另外，三四五線城市的換機(jī)潮小米沒有趕上。”
現(xiàn)實(shí)情況是，在去年和前年，OPPO、vivo兩個(gè)品牌的市場份額逐月上升，二者主要用戶集中在三四線城市，每家手機(jī)廠商在全國的門店和專柜的數(shù)量均是在20萬家以上，這種毛細(xì)血管似的終端密集程度，對小米而言簡直是遙不可及。急于鋪設(shè)線下渠道的還有華為，去年年底，華為終端啟動(dòng)“千縣計(jì)劃”，計(jì)劃在2017年將華為的門店下沉到國內(nèi)1000個(gè)縣城中。
“有沒有研究過OPPO和vivo的模式？”
“不需要研究，我做了二十幾年，非常了解。”雷軍迅速回答，“它們非常成功，但小米完全不會學(xué)習(xí)。”他認(rèn)為這與小米模式“是兩個(gè)極端”。“它們在追求極高的毛利，小米是追求極高的效率”，雷軍一旦認(rèn)定一個(gè)概念，會反復(fù)提及，比如“效率”，他需要外界和他一起認(rèn)可。
從去年年初開始，雷軍開始研究美國零售商Costco、同仁堂、海底撈，現(xiàn)在又加了一個(gè)：日本的無印良品。在不同階段，他也在學(xué)習(xí)不同方面。在兩年前的那次采訪中，雷軍反復(fù)提到Costco，想學(xué)習(xí)的是“收取會員費(fèi)的盈利方式”，而現(xiàn)在提到Costco，他認(rèn)為更應(yīng)該學(xué)習(xí)效率的革命。
在提高零售效率上，雷軍的觀點(diǎn)也發(fā)生了變化，兩年前他認(rèn)為只需要兩點(diǎn)，一是做好小米網(wǎng)，二是倡導(dǎo)用戶口口相傳，但現(xiàn)在他的觀點(diǎn)也變了，不僅要革線上的命，還得革線下渠道的命。
站在十字路口，雷軍想了將近七個(gè)月。
他的解決方案是小米之家，這是一種Costco和無印良品的結(jié)合體，所有的產(chǎn)品都來自于小米和米家，SKU保持在20個(gè)左右，他希望小米之家能成為中國的Costco，“只要里面的東西是需要的，就不用考慮價(jià)錢，因?yàn)橐欢ㄊ切詢r(jià)比最高的。”
客流量是線下實(shí)體店的本質(zhì)，劉德認(rèn)為是小米之家的優(yōu)勢，不僅賣手機(jī)、電視，還賣生態(tài)鏈的產(chǎn)品，“希望用戶每個(gè)月能來一次，也不要太頻繁，我們能保證每個(gè)月都有新產(chǎn)品，保證用戶來了不落空。”劉德認(rèn)為，提高用戶來小米之家的頻率，并且滿足用戶大多數(shù)的日常需求，是提高小米之家效率的關(guān)鍵。
海淀區(qū)五彩城購物中心地下一層開了一家小米之家，沒過多久，華為在斜對面也開了一家專賣店，雷軍形容“一個(gè)人都沒有，簡直就是找虐”。在他看來，任意一家只賣手機(jī)的專賣店，都不能提高用戶的購物頻率，一年來一次，顯然算不上高效的線下模式。
至于運(yùn)營方式，雷軍堅(jiān)持一定是自營，雖然成本高、模式重，但是可控性高。截止到今年11月5日，小米之家目前在全國已經(jīng)開設(shè)了40家店，覆蓋到36個(gè)城市，其中大多數(shù)在一二線城市，預(yù)計(jì)會在三年內(nèi)開到1000家。
開店的標(biāo)準(zhǔn)也是雷軍口中的“效率”，預(yù)測大部分小米之家可以實(shí)現(xiàn)單店全年6500萬-7000萬的營收，“小米之家考察的是坪效（即每平方米面積產(chǎn)出的年?duì)I業(yè)額），世界第一是蘋果專賣店，可以達(dá)到40萬人民幣，第二名是Tiffany，可以做到20多萬，而國內(nèi)大部分連鎖商城的坪效在1萬左右。”
賭性是企業(yè)家區(qū)別于普通人很重要的一個(gè)特質(zhì)，但那種孤注一擲、近乎瘋狂的品質(zhì)你很難從雷軍身上發(fā)現(xiàn)，或者說沒那么明顯。相反，他擅長的是守正出奇，他的學(xué)習(xí)能力在過去兩年“小米的低谷期”得到集中的體現(xiàn)。
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