依靠賠錢的硬件終端來擴(kuò)大用戶規(guī)模的商業(yè)模式，后來也被繼續(xù)復(fù)制到了樂視其他業(yè)務(wù)中。
這個過程中，樂視一心想用互聯(lián)網(wǎng)公司流行的那些方法論來運(yùn)營自己的業(yè)務(wù)，它所學(xué)到的各種“互聯(lián)網(wǎng)思維”教義中，用燒錢來擴(kuò)大份額、先談規(guī)模后考慮利潤，顯然都是天經(jīng)地義的事。當(dāng)小米在市場上倡導(dǎo)“低價高配的產(chǎn)品”來討好消費(fèi)者，樂視則索性喊出“硬件免費(fèi)”的口號。
樂視控股原CMO、易到用車總裁彭鋼在今年8月接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》專訪時，仍堅(jiān)信“賈總對設(shè)想的藍(lán)圖是有一個實(shí)現(xiàn)路徑的，知道每個節(jié)點(diǎn)要做什么事情”。
“老實(shí)說，我看不太明白他為什么要做手機(jī)和汽車。”同樣也是談賈的決策力，一位參與過樂視非上市業(yè)務(wù)融資路演的投資人對《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示了與樂視高管相左的觀點(diǎn)。
手機(jī)正是此次資金周轉(zhuǎn)危機(jī)中勢態(tài)最為嚴(yán)重的板塊。
根據(jù)IHS最新的數(shù)據(jù)顯示，2016年第三季度樂視手機(jī)銷量為500萬部，市場份額4%，排名第9。但11月9日投資者溝通會后的媒體采訪環(huán)節(jié)，劉弘也承認(rèn)，手機(jī)業(yè)務(wù)受“資金壓力，產(chǎn)能上不來”。曾與樂視手機(jī)有過銷售合作的王力，王力向《第一財(cái)經(jīng)周刊》證實(shí)，樂視Pro3原本下了50萬臺的訂單，但因?yàn)榍房顔栴}，剩下的20萬臺訂單被懸置，這也正是Pro3所謂“供不應(yīng)求”背后的真相。
此外，劉弘還講出一句實(shí)話，樂視手機(jī)處于“越賣越虧”的狀態(tài)。燒錢來補(bǔ)貼用戶，做大用戶規(guī)模的同時，虧損也早已注定。
與同期的新興造車公司相比，樂視汽車的先期投入更大。它的主要團(tuán)隊(duì)在美國，目前規(guī)模已經(jīng)超過1000人，除了自動駕駛等軟件研發(fā)人員外，還要買地投資建廠。
2016年4月樂視自動駕駛汽車亮相北京發(fā)布會。
一家自動駕駛領(lǐng)域的供應(yīng)商對《第一財(cái)經(jīng)周刊》透露，樂視汽車是在灣區(qū)招募自動駕駛?cè)瞬抛罴みM(jìn)的公司之一，愿意比其他公司開出更高的薪酬。圈內(nèi)人士認(rèn)為，無論在美國還是國內(nèi)，樂視的確挖到了同業(yè)最好的人才，但代價也是巨大的。與自動駕駛研究相關(guān)的頂尖大學(xué)的博士，都會在第一時間收到樂視等公司的高額薪酬offer，就算是一個普通崗位的初級員工，樂視汽車開出的薪資水平，也比同行的同等職位要高出20%。
樂視體育B輪融資估值高達(dá)215億元。按樂視體育編織的藍(lán)圖，撐起這個估值的，已經(jīng)不只有內(nèi)容板塊，樂視體育將成為一個集賽事運(yùn)營、智能化與增值服務(wù)等板塊在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈體育公司。但僅在內(nèi)容板塊，樂視體育在過去3年內(nèi)購買多項(xiàng)賽事的播出版權(quán)，已是一筆巨大的開支。根據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》不完全統(tǒng)計(jì)，依照現(xiàn)有版權(quán)狀況，樂視體育累計(jì)需支付（已支付+待支付）的版權(quán)費(fèi)用將超過70億元。
2016年2月，樂視體育拿下中超聯(lián)賽獨(dú)家新媒體合作伙伴資格。
外界越來越看不懂賈躍亭的擴(kuò)展邏輯的同時，他卻堅(jiān)持用簡單的加法，推導(dǎo)到一個“生態(tài)”，并且發(fā)明了一個新詞叫生態(tài)化反。賈躍亭喜歡打籃球，在樂視早期，同事們都稱他為“賈科比”。事實(shí)上，在運(yùn)動場，隊(duì)員之間配合默契，就稱為產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
這個聽起來有點(diǎn)革命口號味道的奇怪新詞，已經(jīng)被硬性灌輸給了整個樂視，成為公司內(nèi)部最核心的運(yùn)行機(jī)制，同時也是其外對宣傳口徑里最重要的詞匯。
彭鋼接管易到用車后，首先就把“生態(tài)化反”這套語言體系復(fù)制到易到用車。在采訪之前，一位易到員工進(jìn)入彭鋼辦公室問，“我們能不能跟加多寶化反一下？”
“怎么化反？”彭鋼稍稍一愣，問道。
“就是充值易道，送加多寶。”這位員工解釋說。
很多樂視基層員工并不能領(lǐng)會“生態(tài)化反”的價值。在總監(jiān)級別的中層員工中，化反則多以項(xiàng)目制進(jìn)行。2015年之后，樂視員工都感覺工作變得異常忙碌，晚上八九點(diǎn)鐘下班已是常態(tài)，大家都在忙著為各種項(xiàng)目發(fā)布會做化反討論以及落地實(shí)施。然而熱鬧歸熱鬧，已經(jīng)產(chǎn)生的各種化反案例，本質(zhì)上不過是各種捆綁營銷行為。樂視對員工的KPI考核中設(shè)計(jì)了所謂生態(tài)考核的環(huán)節(jié)，只要參加生態(tài)化反類的項(xiàng)目組，就可以有生態(tài)考核績效，但是據(jù)了解，該考核至今并未真正執(zhí)行。
拋開這些表面喧囂的內(nèi)部化反，樂視的多條業(yè)務(wù)線之間，反而存在著因?yàn)槿狈贤ê蛥f(xié)同不暢所帶來的人員職責(zé)重疊與資源浪費(fèi)等問題。遇到那些真正需要協(xié)同的環(huán)節(jié)，內(nèi)部的矛盾就變得很尖銳，一位樂視內(nèi)部人士將上述問題的原因歸結(jié)為“邊界不清”。
按賈躍亭的設(shè)計(jì)，樂視目前擁有內(nèi)容、大屏、手機(jī)、汽車、體育、金融、云等七大生態(tài)。新老業(yè)務(wù)之間，邏輯聯(lián)系并不緊密，生硬組合在一起制造出的生態(tài)，各業(yè)務(wù)單元之間，實(shí)際可供借力的地方其實(shí)有限。這也在一定程度上，倒逼著賈躍亭不得不將他的資本騰挪之術(shù)發(fā)揮到最高境界。
依靠樂視網(wǎng)這棵搖錢樹，賈躍亭公開的融資方式主要有三種：定向增發(fā)、股份套現(xiàn)，以及發(fā)行公司債券。
根據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》統(tǒng)計(jì)，樂視網(wǎng)上市后，通過增發(fā)已經(jīng)累積募資60.29億元，據(jù)《證券時報(bào)》報(bào)道稱，其募資總額接近上市公司平均水平的兩倍。此外，樂視網(wǎng)歷史上通過發(fā)債獲得的融資金額累積超過55億元。從2014年以來，賈躍亭及親屬名下的股份數(shù)次套現(xiàn)，獲得的資金則超過64億元。通過上述三種方式，加之首次公開募股所獲得的7.1億元，賈躍亭通過樂視網(wǎng)所獲得的融資總額接近187億元。
此外，賈躍亭把自己名下剩余股份也大多拿去做了質(zhì)押，僅2015年10月質(zhì)押的5.07億股，就可融資100億元以上。截至目前，賈躍亭質(zhì)押5.71億股，占其所持股份的83.6%。換句話講，賈躍亭手中能夠質(zhì)押的股票已經(jīng)不多了。
此間，那些非上市的業(yè)務(wù)板塊也各自在一級市場尋求資本支持。公開資料顯示，經(jīng)由樂視官方宣布的各類融資進(jìn)展，如果全部到賬則累積金額達(dá)到258億元。
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