鳳凰涅槃
處于股權(quán)之爭(zhēng)漩渦中的民生銀行，正面臨著更急迫的任務(wù)——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這是繼2009年民生銀行將發(fā)展戰(zhàn)略選定小微企業(yè)金融后的再一次自我革新。
當(dāng)年在確定深耕“小微金融”戰(zhàn)略后，民生銀行表現(xiàn)出巨大的決心。該行管理層人士回憶，在西安召開的全體動(dòng)員大會(huì)上，民生銀行明確了小微貸款創(chuàng)新機(jī)制，即拒絕抵押物崇拜，以互聯(lián)互保、信用貸款方式拓展小微貸款。群情激昂中，700多個(gè)支行行長(zhǎng)，一批批上臺(tái)，紛紛表態(tài)小微貸款要做到100億元。而事實(shí)上，當(dāng)年央行[微博]給民生銀行的新增貸款額度不過(guò)1600億元。
數(shù)據(jù)顯示，2011年底，民生銀行小微貸款存量為2300多億元，此后兩年間，幾乎以年均近40%的規(guī)模增長(zhǎng)，2013年年末，存量超過(guò)4000億元。
但是此后，小微貸款余額卻基本處于停滯狀態(tài)。據(jù)一位知情人士透露，目前小微貸款存量仍然為4000多億元，今年基本沒(méi)有凈增量，“不是不想做，而是風(fēng)險(xiǎn)太大，實(shí)在不敢繼續(xù)做了”。
對(duì)此，民生銀行行長(zhǎng)助理林云山道出了實(shí)情。他在2014年半年業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上說(shuō)：一方面是民生銀行小微業(yè)務(wù)周期到了一定期限，出現(xiàn)不良是必然。另一方面，除整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下行的宏觀經(jīng)濟(jì)因素外，民生銀行早期在客戶定位上相對(duì)比較粗放，在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)波動(dòng)影響下受到一定沖擊。
小微業(yè)務(wù)急踩剎車，壞賬風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)，其商業(yè)模式和風(fēng)險(xiǎn)控制遇到了空前壓力和挑戰(zhàn)，民生銀行2014年三季度財(cái)報(bào)顯示，全行不良貸款率為1.04%，相對(duì)于不良率低點(diǎn)2012年一季度的0.67%，上升了0.37個(gè)百分點(diǎn)。接近民生銀行高層的人士透露，“其中還有1%的水分”，也就是說(shuō)，民生銀行的實(shí)際貸款不良率應(yīng)在2.04%左右。
民生銀行一位高層人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示：“遺留問(wèn)題比較嚴(yán)重，但好在風(fēng)險(xiǎn)尚在可控范圍。畢竟，民生銀行2014年的凈利潤(rùn)近450億元，增長(zhǎng)約5%，撥備覆蓋率在180%以上，可覆蓋風(fēng)險(xiǎn)。但現(xiàn)在要拿時(shí)間換空間，決策層已明確，民生銀行必須全面轉(zhuǎn)型。”
據(jù)了解，洪崎親自主導(dǎo)與麥肯錫咨詢公司合作，制定了一份全面轉(zhuǎn)型計(jì)劃——“鳳凰項(xiàng)目”。這份轉(zhuǎn)型計(jì)劃的核心是民生銀行如何應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化，并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和突圍。
該計(jì)劃設(shè)定了三年轉(zhuǎn)型期，以消化前期小微業(yè)務(wù)遺留的壞賬包袱，實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)流程再造。
目前，“鳳凰項(xiàng)目”已完成編制，并于近日在高管層面進(jìn)行溝通和傳達(dá)，將于2月初正式啟動(dòng)實(shí)施。民生銀行既定的“民營(yíng)企業(yè)銀行、小微企業(yè)銀行、高端客戶銀行”三大戰(zhàn)略屆時(shí)勢(shì)必隨之調(diào)整。
其中，小微金融首當(dāng)其沖。過(guò)去由于支行長(zhǎng)期專注小微企業(yè)，公司業(yè)務(wù)逐漸上收至總行事業(yè)部，支行公司業(yè)務(wù)基本停止。據(jù)悉，未來(lái)調(diào)整的基本思路是，保持存量，更為注重成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理。在拓展客戶結(jié)構(gòu)層面，支行逐漸改變過(guò)去過(guò)于側(cè)重小微企業(yè)，而是要探索大、中、小客戶的均衡發(fā)展，改變目前抓小客戶，大客戶扔在一邊的情況。
“事業(yè)部制”和“小區(qū)金融”也曾經(jīng)是民生銀行謀劃轉(zhuǎn)型的另外兩張王牌，如今也同樣面臨著調(diào)整和糾偏。2007年底，民生銀行在公司金融重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域推行事業(yè)部制改革，建立了垂直化、扁平化的組織架構(gòu)，提升了組織運(yùn)行質(zhì)量和效率，運(yùn)行八年來(lái)，雖然幾經(jīng)調(diào)整，但問(wèn)題依然不少。
“事業(yè)部制”的最大缺陷在于事業(yè)部變成了“事業(yè)部的事業(yè)部”，而不是民生銀行的事業(yè)部。民生銀行一位董事表示，事業(yè)部要考慮未來(lái)行業(yè)調(diào)整方向，更注重從自己的客戶基礎(chǔ)角度出發(fā)，由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，更多地涉足投行業(yè)務(wù)。近日，民生銀行在香港組建成立民生商銀國(guó)際控股有限公司，這將在一定程度上彌補(bǔ)了該行在境外的證券業(yè)務(wù)板塊。
此外，民生銀行2013年7月啟動(dòng)小區(qū)金融戰(zhàn)略，社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)在全國(guó)遍地開花，甚至提出了三年內(nèi)建設(shè)1萬(wàn)家小區(qū)銀行的愿景。截至去年末，民生銀行已設(shè)立近5000家社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，生意卻意外冷清，一年多來(lái)僅帶來(lái)存款200多億元，遠(yuǎn)遜于預(yù)期。前述民生銀行董事認(rèn)為，小區(qū)金融的問(wèn)題和小微金融戰(zhàn)略多少有些類似，其問(wèn)題的關(guān)鍵在于，銀行不應(yīng)該站在資源擁有者的角度跑馬圈地，要更多地從客戶實(shí)際需要的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)和開發(fā)相對(duì)應(yīng)產(chǎn)品。
一位接近民生銀行決策層的人士評(píng)價(jià)稱，民生銀行新一屆管理層是務(wù)實(shí)而理性的，并沒(méi)有徹底推翻和否定過(guò)去的戰(zhàn)略，但他們對(duì)事業(yè)部制、小微金融、小區(qū)金融戰(zhàn)略的失誤和缺陷毫不回避，進(jìn)行了深刻的反思和檢討，如今他們的轉(zhuǎn)型思路前所未有地清晰。
但安邦的強(qiáng)勢(shì)闖入，令民生銀行現(xiàn)有董事會(huì)、管理層的這些努力和既定戰(zhàn)略變數(shù)陡增。
上述董事不無(wú)感慨道，“民生銀行已經(jīng)可以進(jìn)入一個(gè)很健康的發(fā)展軌道，股東不用從銀行身上掏錢，就可以獲得很好的收益。每年400多億元的凈利潤(rùn)，三分之一拿來(lái)分紅，三分之二用來(lái)支撐資本和資產(chǎn)擴(kuò)張，尤其對(duì)于老股東來(lái)說(shuō)，每年可以獲得7%、8%的回報(bào)，已經(jīng)很可觀了。”
“從股東的角度講，我們希望民生銀行有好的治理結(jié)構(gòu)，從老板的角度講，我們希望這家銀行有一個(gè)好的市值表達(dá)。對(duì)于安邦的進(jìn)入，大家都在揣摩，是不是真正來(lái)了一個(gè)負(fù)責(zé)任的新股東。”
(本文發(fā)表于1月26日出刊的《財(cái)經(jīng)》雜志)
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