03
非標品
自有品牌產(chǎn)品要不要提供一個絕對完整的全品類場景，還是說就以單品來做，目前百果園選擇的是一個單品一個單品的做，還沒有想用戶通過百果園渠道一下子把所有的商品購齊，目前我們還沒有做到。但當下已經(jīng)是以商品策略來做，比如牛奶，我們?nèi)ツ暌荒暌豢钆Ｄ虇纹蜂N售就過了一億，這個單品的打法，對百果園這樣的策略是有效的，或者是我們所堅持的東西。
社區(qū)商業(yè)消費是分為標品和非標品。標品的競爭是在最后一公里，非標品是在最初的一公里。
標品的消費體驗是價格會優(yōu)先，比如可樂賣三塊還是五塊，消費者有很直接的感知，但是非標品的顧客體驗是價值導向。
標品考驗的是資本能力，早期靠低價大量獲取用戶，大量獲取流量，也確實帶來了大量的新用戶，但是這種方式一定是以資本能力的方式進行，就是賣得比別人便宜，來獲取流量。
非標品（如果這樣做）一方面是不可持續(xù)，而且慢慢做下來會發(fā)現(xiàn)，很多東西是有違良知，沒有真正的為消費者提供好產(chǎn)品，而是因為資本導向就放下底線，做很多不應該做的事情，這是違背良知的事情。所以我們覺得，生鮮的戰(zhàn)役，最終比拼的核心還是商品的差異化。這個一定是核心，一定不是單純的渠道數(shù)量和能力。
如果你最終沒有商品差異化，是很難熬出來的。
我們也看到，為什么山姆他們還在大量開新店，銷售水平利潤水平也不錯，本質(zhì)還是在商品差異化上進行了長期的積累。
我們也形成了一套適合百果園業(yè)態(tài)的模式，我們從（門店）試吃反饋到試銷，到深度試吃，到線上的發(fā)布，再到整個供銷體系和產(chǎn)品的迭代，形成這樣一個單品的過程，這樣才能最終形成消費者對百果園生鮮產(chǎn)品的認知。
04
商業(yè)模式
在生鮮電商商業(yè)模式的思考上，我們也分了三類。
第一類是電倉一體，比較重視體驗，包括到家到店的業(yè)務，類似盒馬，比較重體驗，消費者體驗也不錯。
第二類是前置倉，這個其實重在服務，重在及時配送的服務體驗，包括靠資本的力量在性價比上也要有突破。
第三類是次日達，有代表的是社區(qū)團購，我們的思考還是說，生鮮的計劃性消費還是存在的，尤其是家庭用戶。即時性消費一定更爽，但是家庭的消費，大部分生鮮的場景是有計劃性的，因為每天都要做飯，這有計劃性，這個計劃性讓次日達的方式可行。
社區(qū)團購發(fā)展這么快也是有原因的，這種計劃性，最終比拼的還是效率，因為生鮮一定是通過采銷的協(xié)同和計劃性才能做到相對比較高的效率。
即時性的方式，最終服務體驗會比較好，但是很難做出經(jīng)營效益，最終要靠資本大量的補貼支撐，才能維系。但是如果效率出不來，成本就不能降很難盈利，最終很難給消費者提供長期穩(wěn)定的性價比產(chǎn)品，當資本潮流退去的時候，還是比拼運營效率。
基于以上的生鮮模式，百果園的終端門店就形成了這樣的布局——門店覆蓋周邊一公里社區(qū)的中高端用戶，我們的滲透率基本是在15%左右，但通過這幾年百果園的新零售電商業(yè)務，我們擴大到了3公里左右的服務半徑，社區(qū)滲透率也有所提升，大概是25%左右。再通過生鮮全品類的次日達的服務，我們希望進一步對社區(qū)進行滲透。
05
優(yōu)勢
從我們的獨特優(yōu)勢來看，一個是上游種植，包括蔬菜我們都參與了上游種植，當然這件事情很多人覺得很重，而且也不一定做得成。但我們自己做水果，做農(nóng)業(yè)這么長時間，我們也清楚，這是沒辦法，這是我們的使命責任和戰(zhàn)略，哪怕很難，也要堅持做。
第二是我們供應鏈體系，門店的網(wǎng)絡與會員。
百果園做水果最核心也是建立了一套水果的標準體系，目前對很多生鮮的產(chǎn)品也是建立了標準。這是品質(zhì)保障的核心。
最重要的則是8千萬的會員和500萬的私域用戶，這些是對品質(zhì)有追求的，而且是數(shù)字化用戶，我們對他們的消費行為、消費偏好都了解，可以非常好的服務他們，這個就足夠了。
經(jīng)過這一年，我們還有一個發(fā)現(xiàn)，很有意思，首先是既在百果園買水果也買生鮮的復合用戶，頻次和月度ARPU值增長了20%和15%。還有付費會員，截止到2021年12月，我們有110萬左右的付費會員，我們是199元一年的付費會員。我們看到原來只買水果，權(quán)益是集中在水果的消費上，增加了生鮮品類以后，我們的付費會員的整體轉(zhuǎn)化率提升了2.8倍。
06
理念
經(jīng)過一年的探索，我們堅定了品質(zhì)為王的戰(zhàn)略，做生鮮非常容易被低價策略帶偏，因為銷售壓力，因為部分消費者的反饋，因為整個市場的變化，因此，要堅持下來做品質(zhì)這件事情的核心是良知和使命、價值觀，沒有這個東西，就很難在這樣的市場競爭下真正堅持。
第二是采購向商品開發(fā)的轉(zhuǎn)型是必然的。
單純的渠道價值已經(jīng)嚴重降低，必須是渠道+商品的雙重能力才能立足市場，而自有品牌商品的開發(fā)和積累是一個相對漫長的過程，自有品牌商品不是簡單的貼牌，不是找一個廠商貼牌就是你的自有品牌了，這樣最終還是打造不出太大的價值，可能有一定的差異價值，但是不夠，自有品牌的開發(fā)一定是長期的過程。這是我們經(jīng)過一年多的探索，一些自己的總結(jié)。
比如現(xiàn)在我們平臺的蔬菜，我們叫做001蔬菜，這是日本引進的BLOF技術，幾年前用了很大的代價引進的，過去只是在水果嘗試，但是水果效果不太好，而在蔬菜上發(fā)揮了很大的作用，我們的001蔬菜是完全零化肥零農(nóng)藥零化學激素的，不是一個單純的有機，種植技術和我們傳統(tǒng)意義上的有機也有很大差別，不僅強調(diào)安全，還有菜味要好，這個就一定要求你的營養(yǎng)、土壤好。
來源：商業(yè)觀察家
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