03
非標品
自有品牌產(chǎn)品要不要提供一個絕對完整的全品類場景,還是說就以單品來做,目前百果園選擇的是一個單品一個單品的做,還沒有想用戶通過百果園渠道一下子把所有的商品購齊,目前我們還沒有做到。但當下已經(jīng)是以商品策略來做,比如牛奶,我們?nèi)ツ暌荒暌豢钆D虇纹蜂N售就過了一億,這個單品的打法,對百果園這樣的策略是有效的,或者是我們所堅持的東西。
社區(qū)商業(yè)消費是分為標品和非標品。標品的競爭是在最后一公里,非標品是在最初的一公里。
標品的消費體驗是價格會優(yōu)先,比如可樂賣三塊還是五塊,消費者有很直接的感知,但是非標品的顧客體驗是價值導向。
標品考驗的是資本能力,早期靠低價大量獲取用戶,大量獲取流量,也確實帶來了大量的新用戶,但是這種方式一定是以資本能力的方式進行,就是賣得比別人便宜,來獲取流量。
非標品(如果這樣做)一方面是不可持續(xù),而且慢慢做下來會發(fā)現(xiàn),很多東西是有違良知,沒有真正的為消費者提供好產(chǎn)品,而是因為資本導向就放下底線,做很多不應該做的事情,這是違背良知的事情。所以我們覺得,生鮮的戰(zhàn)役,最終比拼的核心還是商品的差異化。這個一定是核心,一定不是單純的渠道數(shù)量和能力。
如果你最終沒有商品差異化,是很難熬出來的。
我們也看到,為什么山姆他們還在大量開新店,銷售水平利潤水平也不錯,本質(zhì)還是在商品差異化上進行了長期的積累。
我們也形成了一套適合百果園業(yè)態(tài)的模式,我們從(門店)試吃反饋到試銷,到深度試吃,到線上的發(fā)布,再到整個供銷體系和產(chǎn)品的迭代,形成這樣一個單品的過程,這樣才能最終形成消費者對百果園生鮮產(chǎn)品的認知。
04
商業(yè)模式
在生鮮電商商業(yè)模式的思考上,我們也分了三類。
第一類是電倉一體,比較重視體驗,包括到家到店的業(yè)務,類似盒馬,比較重體驗,消費者體驗也不錯。
第二類是前置倉,這個其實重在服務,重在及時配送的服務體驗,包括靠資本的力量在性價比上也要有突破。
第三類是次日達,有代表的是社區(qū)團購,我們的思考還是說,生鮮的計劃性消費還是存在的,尤其是家庭用戶。即時性消費一定更爽,但是家庭的消費,大部分生鮮的場景是有計劃性的,因為每天都要做飯,這有計劃性,這個計劃性讓次日達的方式可行。
社區(qū)團購發(fā)展這么快也是有原因的,這種計劃性,最終比拼的還是效率,因為生鮮一定是通過采銷的協(xié)同和計劃性才能做到相對比較高的效率。
即時性的方式,最終服務體驗會比較好,但是很難做出經(jīng)營效益,最終要靠資本大量的補貼支撐,才能維系。但是如果效率出不來,成本就不能降很難盈利,最終很難給消費者提供長期穩(wěn)定的性價比產(chǎn)品,當資本潮流退去的時候,還是比拼運營效率。
基于以上的生鮮模式,百果園的終端門店就形成了這樣的布局——門店覆蓋周邊一公里社區(qū)的中高端用戶,我們的滲透率基本是在15%左右,但通過這幾年百果園的新零售電商業(yè)務,我們擴大到了3公里左右的服務半徑,社區(qū)滲透率也有所提升,大概是25%左右。再通過生鮮全品類的次日達的服務,我們希望進一步對社區(qū)進行滲透。
05
優(yōu)勢
從我們的獨特優(yōu)勢來看,一個是上游種植,包括蔬菜我們都參與了上游種植,當然這件事情很多人覺得很重,而且也不一定做得成。但我們自己做水果,做農(nóng)業(yè)這么長時間,我們也清楚,這是沒辦法,這是我們的使命責任和戰(zhàn)略,哪怕很難,也要堅持做。
第二是我們供應鏈體系,門店的網(wǎng)絡與會員。
百果園做水果最核心也是建立了一套水果的標準體系,目前對很多生鮮的產(chǎn)品也是建立了標準。這是品質(zhì)保障的核心。
最重要的則是8千萬的會員和500萬的私域用戶,這些是對品質(zhì)有追求的,而且是數(shù)字化用戶,我們對他們的消費行為、消費偏好都了解,可以非常好的服務他們,這個就足夠了。
經(jīng)過這一年,我們還有一個發(fā)現(xiàn),很有意思,首先是既在百果園買水果也買生鮮的復合用戶,頻次和月度ARPU值增長了20%和15%。還有付費會員,截止到2021年12月,我們有110萬左右的付費會員,我們是199元一年的付費會員。我們看到原來只買水果,權(quán)益是集中在水果的消費上,增加了生鮮品類以后,我們的付費會員的整體轉(zhuǎn)化率提升了2.8倍。
06
理念
經(jīng)過一年的探索,我們堅定了品質(zhì)為王的戰(zhàn)略,做生鮮非常容易被低價策略帶偏,因為銷售壓力,因為部分消費者的反饋,因為整個市場的變化,因此,要堅持下來做品質(zhì)這件事情的核心是良知和使命、價值觀,沒有這個東西,就很難在這樣的市場競爭下真正堅持。
第二是采購向商品開發(fā)的轉(zhuǎn)型是必然的。
單純的渠道價值已經(jīng)嚴重降低,必須是渠道+商品的雙重能力才能立足市場,而自有品牌商品的開發(fā)和積累是一個相對漫長的過程,自有品牌商品不是簡單的貼牌,不是找一個廠商貼牌就是你的自有品牌了,這樣最終還是打造不出太大的價值,可能有一定的差異價值,但是不夠,自有品牌的開發(fā)一定是長期的過程。這是我們經(jīng)過一年多的探索,一些自己的總結(jié)。
比如現(xiàn)在我們平臺的蔬菜,我們叫做001蔬菜,這是日本引進的BLOF技術,幾年前用了很大的代價引進的,過去只是在水果嘗試,但是水果效果不太好,而在蔬菜上發(fā)揮了很大的作用,我們的001蔬菜是完全零化肥零農(nóng)藥零化學激素的,不是一個單純的有機,種植技術和我們傳統(tǒng)意義上的有機也有很大差別,不僅強調(diào)安全,還有菜味要好,這個就一定要求你的營養(yǎng)、土壤好。
來源:商業(yè)觀察家
共2頁 上一頁 [1] [2]
關注公號:redshcom 關注更多: 百果園