肉菜店也會賣點水果，但是水果店通常都不會賣肉菜。為什么呢？很多人用常規(guī)來解釋。
2019年4月16日，百果園在北京宣布進軍大生鮮領(lǐng)域，一舉打破“常規(guī)”。
時日兩年半已余，“水果大王”要“賣菜”這件事做的怎樣了呢？
《商業(yè)觀察家》日前獨家專訪百果園“大生鮮”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)負責(zé)人、百果園高級合伙人孫鵬。
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盈利：2-3億年銷售
百果園“大生鮮”戰(zhàn)略以發(fā)布“百果心享”獨立生鮮平臺為起步——當(dāng)時推出了獨立的“心享商城”小程序。顧客基于百果園App或“心享商城”小程序下單，次日可到百果園線下門店自提。
此后華南區(qū)域率先開通測試蔬菜業(yè)務(wù)。去年2月中下旬，蔬菜業(yè)務(wù)推廣至上海、蘇州、無錫等華東城市。2月29日北京、天津開通。3月上線武漢、荊州、黃石等湖北區(qū)域。
2020年9月，百果園注冊獨立生鮮商城“熊貓大鮮”，并推出“熊貓大鮮”獨立小程序，招募團長，做起了社區(qū)團購。
到今年7月，“熊貓大鮮”北京、天津等區(qū)域從7月4日22點開始暫時關(guān)閉。“心享商城”小程序也悄然下線。其它城市“熊貓大鮮”平臺被整合進百果園APP和百果園小程序。“生鮮次日達”與“水果及時達”并行出現(xiàn)在百果園APP或小程序首頁。
以上是百果園“大生鮮”業(yè)務(wù)在平臺層面的發(fā)展展露。但孫鵬告訴《商業(yè)觀察家》，2019年公布大生鮮戰(zhàn)略之初，百果園就明確了大生鮮是以商品為核心的整體戰(zhàn)略，并非傳統(tǒng)意義上要做一個單純的賣菜平臺或者渠道。
比如此前在區(qū)域試點過社區(qū)團購業(yè)務(wù)的“熊貓大鮮”，現(xiàn)在被定位百果園旗下品質(zhì)生鮮商城，是今日定、次日取的模式，但不是社區(qū)團購，是產(chǎn)品品牌，而非渠道品牌。
孫鵬介紹，到今年，是百果園“大生鮮”戰(zhàn)略實施的第三個年頭。從三個維度可以一窺百果園大生鮮的進展。
一、在商品開發(fā)維度上，有了接近70款的自有品牌商品，覆蓋蔬菜、肉禽、蛋奶、米面糧油、調(diào)味、干貨等生鮮品類。且基本上每個品類都有了核心商品。比如001蔬菜。
二、在渠道運營和服務(wù)上，百果園的“大生鮮”戰(zhàn)略主要服務(wù)于百果園的會員客群（全國7000萬會員），是基于百果園的業(yè)務(wù)既有區(qū)域和渠道做運營和服務(wù)。目前百果心享已覆蓋百果園15個大區(qū)，即包含30-40個城市。
去年趕上疫情，百果園的“大生鮮”業(yè)務(wù)發(fā)展速度很快。對比去年的增長，今年整體能達10倍左右的增長，百果園純生鮮銷售今年預(yù)計實現(xiàn)2-3億左右的規(guī)模。
三、在供應(yīng)鏈和倉配建設(shè)上，百果心享在復(fù)用百果園現(xiàn)有倉庫資源及物流車輛資源的基礎(chǔ)上，已基本完成由單一水果跨向生鮮多品類的供應(yīng)鏈、倉配物流體系的全面升級。
升級動作主要包括針對生鮮品類的倉配做了存儲設(shè)備設(shè)施的投資，倉庫溫區(qū)的改造及操作流程適配生鮮商品的升級。比如，過去，百果園做水果對倉配而言是個2B業(yè)務(wù)——從倉到店，門店進行分揀、上架。
現(xiàn)在“賣菜”，倉配本質(zhì)成了B2C業(yè)務(wù)——百果心享需要在大倉進行顧客訂單的拆零、打包等處理，再配送到店，百果園終端門店只是作為顧客自提的寄放點。
目前百果園在全國的27個大倉配送中心，已覆蓋百果心享20多個城市的配送任務(wù)。因為復(fù)用百果園現(xiàn)有的倉庫及物流車輛、門店體系資源，百果心享能把倉配物流成本做到最低。生鮮前置倉倉配物流費用大概在20-30個點，社區(qū)團購平臺的倉配物流成本加總應(yīng)該在15個點，百果園能做到10個點以內(nèi)。
但是，生鮮在百果園上百億的銷售大盤子中，還只是微微星火。
孫鵬介紹，在15個已上線大生鮮業(yè)務(wù)的區(qū)域，“大生鮮”平均銷售占比還比較低。百果園大生鮮還要加快滲透。當(dāng)然，做的好的門店生鮮銷售占比也有達到20-30%。
但“百果心享”是健康盈利模型，在11月已經(jīng)實現(xiàn)盈利。
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做滲透：做差異化
但“賣菜”這件事，用銷售額、利潤這些盈利指標(biāo)，并不能概括百果園的“野心”。
百果園創(chuàng)始人余惠勇對“大生鮮”業(yè)務(wù)是“放長線”的做法——集團對百果心享的短長期KPI考核是看兩類指標(biāo)：顧客體驗和銷售指標(biāo)。
占比高的是顧客體驗指標(biāo)——主要看復(fù)購率、客訴率。銷售指標(biāo)主要是以銷售額和毛利率作為核心考核，但占比會較低。
百果心享堅持做自有品牌生鮮商品，但控制定價，其定價原則是“保證同等品質(zhì)下在市場有明顯價格優(yōu)勢”。做高性價比的途徑，一方面來源是自有渠道，沒有中間渠道成本；一方面是倉配和履約成本較低，因為復(fù)用百果園現(xiàn)有倉配和網(wǎng)點資源。
百果園“大生鮮”業(yè)務(wù)的發(fā)展，擺在第一位的也不是速度。
相對而言，若單純做一個生鮮采購渠道，或者做一個生鮮平臺，是快跑。但百果園從一開始就選擇了反向而行——百果心享定位做品質(zhì)生鮮。
如何定義“品質(zhì)”兩字呢？百果心享的做法主做自有品牌商品，90%以上的自有品牌商品是要從上游做整體開發(fā)。
“采購是個快活，找個經(jīng)銷商就能開賣。百果心享開發(fā)的自有品牌水牛奶，用了差不多半年多的時間——從上游奶源地的開發(fā)，到產(chǎn)品做到無添加、高蛋白，全部是百果園全程參與開發(fā)。自有品牌商品開發(fā)速度是慢的，但只有堅持絕對把控，介入到上游的種植、生產(chǎn)過程中去，才能保證品質(zhì)。”孫鵬告訴《商業(yè)觀察家》。
未來一兩年，百果心享基本上要完成生鮮品類基本商品的全覆蓋，大概預(yù)計在300-500個sku，基本上能夠覆蓋消費者日常生鮮消費的產(chǎn)品。依然是以自有品牌為核心。
只在線上、以“次日達”的方式來銷售生鮮，門店不做現(xiàn)場銷售。這是百果心享打法的第二項差異。
百果園內(nèi)部判斷，有計劃性購買的家庭群體是目前生鮮消費的主流群體，“次日達”可以解決很大一部分生鮮消費需求。同時“次日達”是在效率和成本上的生鮮電商最優(yōu)方式，而單純生鮮前置倉跑不通經(jīng)濟模型。
“戰(zhàn)略上我們并不著急，還是以質(zhì)量為核心，而不是以速度為核心。這是百果園大生鮮的策略底色。”孫鵬坦言，從去年疫情開始到今年，百果心享在速度上調(diào)低了預(yù)期。
“生鮮本身是一個長期的事業(yè)。燒錢可以燒流量、燒價格，但是水果、生鮮都有生長期、自然規(guī)律，包括上游的種植，供應(yīng)鏈不是光靠資本就能去改變的。這是我們的核心差異。”
孫鵬說，百果心享沒有想要做所有人的生意。“品質(zhì)生鮮”的定位和百果園的客群高度重合。百果園面向的用戶群是中產(chǎn)。“中產(chǎn)一定是中國消費群體的中堅消費力量，我們也長期看好消費升級。這個市場足夠大。”
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