對于百果園的多元化拓展——從聚焦水果品項跨向大生鮮，市場一直都有很多爭論。看好與不看好的人都很多。
站在百果園的立場來看，其做大生鮮的一個核心出發(fā)點是要服務好會員，目前百果園的數(shù)字化會員規(guī)模已經突破8千萬，理論上，通過多元化延申消費場景，有助于實現(xiàn)更好的會員粘性與消費頻次。
而由于中國數(shù)字化基礎設施的日漸成熟與數(shù)字化消費習慣的養(yǎng)成，也讓百果園有機會來做大生鮮了。
以往市場環(huán)境下，如果只能通過百果園的線下水果連鎖小店來延申消費場景做大生鮮是很困難的。但數(shù)字基礎設施成熟與數(shù)字化消費習慣的養(yǎng)成，讓百果園有機會通過線上渠道來擴充貨架做大生鮮了。
根據(jù)百果園高級合伙人孫鵬提供的數(shù)據(jù)，目前，百果園大生鮮商品銷售貢獻已經達到了3到4個點。在百果園既買水果也買生鮮的復合用戶中，購買頻次和月度ARPU值增長了20%和15%。增加生鮮品類以后，百果園的付費會員整體轉化率提升了2.8倍。
在2021年中國生鮮零售大會上，孫鵬對百果園的大生鮮戰(zhàn)略及發(fā)展現(xiàn)狀做了詳細解答。
�。ㄒ韵聝热莞鶕�(jù)孫鵬口述部分整理）
百果園是一個社區(qū)小店業(yè)態(tài)，從水果單一生鮮品類切入，現(xiàn)在進入了90多個城市，有5100多家門店，在2020年全年銷售突破120億。
近幾年在數(shù)字化發(fā)展上，百果園數(shù)字化會員突破了8千萬，自營APP和小程序月活突破了一千萬，現(xiàn)在電商占整體銷售比重在25%到30%。
我們是一家全供應鏈布局的公司，我們從上游的標準化種植開始，到生產資料環(huán)節(jié)，一直到終端的零售，再到中間供應鏈的環(huán)節(jié)，百果園都是參與設計的。
這兩年我們通過投資的方式，也投了四五十家供應鏈和上游的企業(yè)，來支撐百果園在終端的發(fā)展。也正是過去這20年深耕了很多上游工作，才能帶來百果園今天在產品上的差異化。我們商品的差異化不是簡單一年兩年就可以做出來的。
尤其對生鮮產品，一定要在供應鏈端保持長期心態(tài)的深耕，才有可能真正體現(xiàn)出效果。
01
大生鮮
百果園怎么做大生鮮，因為大家都了解百果園是一個水果店，一個小店，我們的貨架有限，我們能夠承載的顧客量也是有限的，我們如何從水果的單一品類向生鮮，包括蔬菜、肉禽蛋奶發(fā)展，我們有著背后的一套邏輯思考，今天重點是跟大家分享我們百果園怎么做生鮮。
這塊我們內部叫做品質大生鮮戰(zhàn)略。
�。ǖ谝粸槭裁匆觯┪覀冋J為在中國至少有3萬家以上的（連鎖）店的承載，社區(qū)店的承載，水果還是有巨大的發(fā)展空間，但是百果園由于積累了這么多的會員，8千萬的會員，這個背后是8千萬個家庭消費，都是對品質有追求的人，我們認為運用百果園現(xiàn)有的供應鏈，終端門店，以及我們的會員基礎和優(yōu)勢，能真正為他們提供放心的、安全的、健康的食品。
第二是怎么做，我們選擇了自有品牌為核心，不求品類全和多，我們是為會員提供增值的更多產品的服務。
百果園在線下還是以水果專營店的定位出現(xiàn)，不會把我們的店改為生鮮店，但是線上的貨架是無限的，用戶的可選擇性更高，我們是利用線上業(yè)務進行了生鮮品類的擴展。
第三，我們充分利用了百果園現(xiàn)有的供應鏈和渠道體系。
當然，水果和其他品類有區(qū)別，（因此，復用）更多是在體系上的，思路上的，戰(zhàn)略上的復用，當然我們還是要有一定的改造。
我們以華南華東為核心進行發(fā)展，逐步會覆蓋到有百果園門店和倉配物流體系的90多個城市。
百果園堅定做大生鮮的戰(zhàn)略，是從2020年開始，經過一年多的發(fā)展，也有很多問題和反思。2021年的發(fā)展我們沒有單純追求速度，也沒有燒錢，因為百果園作為一個零售企業(yè)，我們對利潤結構、成本結構的管控非常嚴格。
目前，我們生鮮的貢獻已經達到了3到4個點，說明我們是得到了客戶的認可。
02
自有品牌
百果園是使命驅動和責任驅動，做大生鮮是希望為百果園的會員提供高品質可信賴的食材產品，所以我們從自有品牌出發(fā)，一定要從上游開始把控我們做的每一款產品的品質，現(xiàn)在百果園大生鮮產品不多，一百多個SKU，以精選為核心方式。
在做的過程中，我們發(fā)現(xiàn)大生鮮不管是簡單的OEM還是深度開發(fā)的ODM模式，在渠道側和生產側還是有很多信息不對稱。真正好的產品不好賣，有需求的又買不到真正好的產品，這就是因為過去零售渠道的商業(yè)模式是以單純的低買高賣的信息不對稱方式做。對于這塊，我們認為這種方式會逐步勢微，會逐步出現(xiàn)問題，未來市場一定不是一個簡單的低買高賣，一定是真正的深入到產品的供應鏈上游和產品的研發(fā)里面，才能保證你的產品是有差異化的。
我們其實希望解決的是把真正好的產品，通過百果園這樣的相對精準的用戶群的渠道賣出去，消費者可以通過百果園的渠道買到真正經過我們篩選的好產品。
目前，我們自有品牌商品，占整體銷售的80%以上。我們自有品牌“熊貓大鮮”，我們只有100多個SKU，（未來）還有一個淘汰過程。原則是不到源頭不做，沒有行家不做，沒有專家不做，不感動自己不做。
這個就是我們在真正做產品的時候，所有產品開發(fā)做體驗的時候，必須要依據(jù)這樣的原則去討論，經過我們的選品委員會才能上線。
尤其是早期，我們這個關一定要把好，否則商品開發(fā)團隊、銷售團隊的導向一定會出問題。
我們大部分商品是ODM，而不是OEM，我們要參與到成份和配方的開發(fā)里面去。
要實現(xiàn)高性價比，不是單純的低價，高性價比一定是來源于整個體系的成本夠低，才能真正的高性價比，否則就是虧錢，
對我們而言，我們用百果園的倉，用百果園的物流，用百果園的門店，作為我們終端的自提點或者到家的倉，我整體的全鏈條下面的費用率是很低的，不管是社區(qū)團購還是前置倉，還是其他的到家到店的業(yè)務，我們的成本是非常低的，可以說做大生鮮對百果園整體的倉配物流的費用增長不到千分之一，這個就支撐了我們的業(yè)務。是真正可以做到高性價比的核心，
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