“人”被看做是呷哺現(xiàn)階段的第一優(yōu)先要素。但那些在企業(yè)初級階段可行的過度依賴KPI管理方法，已經(jīng)不能適合當前的呷哺。趙怡認為，呷哺需要一套能夠獎懲分明，同時締造高潛員工與呷哺不斷成長的系統(tǒng)性建設(shè)。
上任后，她就帶領(lǐng)HR啟動了呷哺二十年來最嚴苛的人才盤點系統(tǒng)。
此后，相繼建立起利潤分享機制、垂直高效的培訓體系，并通過兩次人才盤點，為呷哺的進一步擴張，儲備了關(guān)鍵人員，也嘗試建立了加盟制度，首先對內(nèi)部員工開放。
被問到作為一位女性管理者，在推動改革時是否有難度時，她笑著說“其實做管理其實并無性別之分，打造一套體系化管理制度才是呷哺永續(xù)發(fā)展的硬道理。”
時尚張力刺激
過去的二十年中，呷哺在品牌層面發(fā)聲甚少。盡管營收已達數(shù)十億元，但全國性品牌影響力有限。
作為長期接受外企“品牌為王”教育的職業(yè)經(jīng)理人，趙怡盡管對老呷哺人充滿了敬佩，但也認為如果打造品牌，僅僅靠匠心是不夠的。她直言“單純依靠營運撅著屁股干很難成為行業(yè)翹楚。brand driving(品牌驅(qū)動)才是成功企業(yè)的必然。”
如果沒有足夠的品牌號召力，異地擴張也會面臨較大的挑戰(zhàn)。
梳理清晰呷哺的定位后，趙怡就著手開始調(diào)整呷哺的整體品牌策略，包括對外宣傳策略與實施計劃等。
呷哺的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，自趙怡接手以來，呷哺已經(jīng)在近百家媒體，進行了近千余次的正面曝光。值得一提的是，在疫情期間，呷哺也主動承擔起社會責任，品牌力也有了不少提升。
此外，為了重拾呷哺對年輕人的吸引力，同時深挖下零售端的潛力，呷哺嘗試與潮流品牌、和大IP合作，制造出了很多話題度與銷量并舉的營銷事件。比如和攀登者及唐人街探案三的聯(lián)動推出的“盲盒”，都是在電影還未上映時，盲盒就已售罄。
盲盒的受眾主體是非常年輕的，江湖有言：“70后炒股，80后炒房，90后炒鞋，00后炒盲盒”。
在融入國潮元素的“520儲值活動”中，呷哺更是提前15天通過線上下鎖定1.3億儲值消費。新鮮的潮流玩法，讓呷哺年輕的品牌調(diào)性開始被激活。
后疫情時代的危與機
2020年一季度突發(fā)的疫情，給餐企帶來了巨大挑戰(zhàn)。
連鎖經(jīng)營協(xié)會的《新冠肺炎疫情對中國連鎖餐飲行業(yè)的影響調(diào)研報告》數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)1月份銷售額同比下滑0-30%;2月份銷售額同比下降已達80-100%。很多餐飲同行也沒有能夠熬過疫情。
被問到疫情期間的壓力時，趙怡坦言遇見這樣的黑天鵝事件，壓力大是肯定的。
但是作為職業(yè)經(jīng)理人，本就應(yīng)該具備在各類情況下都能獨立決策和運作的能力。因為自己深知“一旦領(lǐng)頭羊不穩(wěn)，其他人都將潰不成軍。”
故此，面對疫情，她迅速調(diào)整心智，團結(jié)管理團隊，快速布局。
不僅爭取降租降息，并通過一系列舉措確保公司基礎(chǔ)現(xiàn)金流穩(wěn)定，為長期“抗戰(zhàn)”準備彈藥;也快速快速應(yīng)變，通過開發(fā)惠民超市、電商平臺、微商超、到家，加大外送(全國1000多家門店，其中有200家門店支持外送)等多種方式并行，釋放庫存壓力。
但是開源及在風險中占領(lǐng)先機也很重要。因此，在維穩(wěn)之外，趙怡也不斷捕捉新店機會，并在后疫情時期，探索布局、探索生鮮、私欲流量及社區(qū)合伙人等多個領(lǐng)域和賽道。
趙怡說自己以往自己很多職業(yè)經(jīng)歷都與策略相關(guān)，同時是喜歡挑戰(zhàn)的人，越遇到問題，越興奮，很享受整體規(guī)劃與解決問題的過程。
結(jié)尾：為什么是優(yōu)衣庫？
2016年開始，全球服裝疲軟，快時尚行業(yè)盛極而衰，當時的優(yōu)衣庫業(yè)績同樣下滑，進入調(diào)整期。
但憑借著向下強化舒適感和性價比，向上通過大牌合作款豐富質(zhì)感和設(shè)計，優(yōu)衣庫很快重新吸引著年輕消費群體，實現(xiàn)逆勢崛起。
穿衣吃飯，是人類最基礎(chǔ)也最高頻的消費需求，大眾定位，才能滿足大多數(shù)人的需求。不論時尚風潮如何變幻，優(yōu)衣庫高性價比經(jīng)營策略、年輕化的品牌定位一直是其根本。
轉(zhuǎn)型中的呷哺呷哺，亦是如此。
隨著消費風潮逐漸回歸理性，兼具品質(zhì)和價格優(yōu)勢的消費品牌開始重新受到青睞。
從這個角度上看，轉(zhuǎn)型“優(yōu)衣庫”的呷哺，值得期待。
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