自2017年開(kāi)始，呷哺呷哺就在其創(chuàng)始人賀光啟帶領(lǐng)下，從快餐轉(zhuǎn)型休閑正餐。
這家小火鍋的代表品牌一直在自我革新。一方面持續(xù)改造門(mén)店，降低U型吧臺(tái)，增加聚會(huì)餐桌；另一方面不斷升級(jí)產(chǎn)品，價(jià)格逐漸升高;并輔之以茶吧植入，希望創(chuàng)造另一復(fù)合消費(fèi)場(chǎng)景。
但轉(zhuǎn)型必然伴隨陣痛。食材和人力成本的持續(xù)上行，并且火鍋賽道競(jìng)爭(zhēng)者近年加入眾多，對(duì)于呷哺千家密集門(mén)店形成部分吞噬，翻臺(tái)率減弱，而新開(kāi)辟的茶飲品牌“茶米茶”，尚未發(fā)揮補(bǔ)充作用。
2019年8月，原CFO趙怡接任CEO職位。如何帶領(lǐng)一個(gè)近二十年的品牌在轉(zhuǎn)型陣痛中破繭重生？成了趙怡面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。
校準(zhǔn)開(kāi)發(fā)模型
重塑高質(zhì)量門(mén)店
1998年成立的呷哺，開(kāi)創(chuàng)了時(shí)尚吧臺(tái)式小火鍋業(yè)態(tài)，是大眾火鍋賽道中的佼佼者。如今，當(dāng)初的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者們也開(kāi)始出現(xiàn)壓力，速度變緩。
趙怡坦言，因?yàn)橄M(fèi)觀念都在升級(jí)，呷哺的升級(jí)勢(shì)在必行，否則會(huì)被時(shí)代淘汰。但升級(jí)并不意味著僅在裝修上發(fā)力。
一個(gè)好的門(mén)店模型應(yīng)該是包含品牌植入、菜單展示、定價(jià)策略、服務(wù)模式、設(shè)計(jì)理念、員工工服等在內(nèi)一體化的模型。如果僅依賴經(jīng)驗(yàn)，頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這樣開(kāi)發(fā)出來(lái)的餐廳模型，缺少品牌靈魂，只是換裝而已。她多次提到呷哺很像優(yōu)衣庫(kù)，可以依托強(qiáng)大供應(yīng)鏈系統(tǒng)，彰顯健康時(shí)尚和物超所值品牌形象。
因此，趙怡上任后，與團(tuán)隊(duì)圍繞門(mén)店模型，逐步深挖呷哺背后的價(jià)值。不但根據(jù)主力群體，適度調(diào)輕門(mén)店模型，以保證消費(fèi)族群在呷哺的全時(shí)段消費(fèi)都有良好體驗(yàn)及物超所值感受。同時(shí)，倡導(dǎo)一種新型聚餐方式，引領(lǐng)后疫情時(shí)代消費(fèi)潮流的新時(shí)尚，不僅可以一人一鍋獨(dú)樂(lè)樂(lè)，也可以享受多人聚餐的眾樂(lè)樂(lè)。
趙怡透露調(diào)整后的門(mén)店模型依舊圍繞著呷哺的大眾定位，只是更輕，更彰顯品牌，同時(shí)兼具高坪效。她希望優(yōu)化后的這一模型能獲得年輕消費(fèi)者們更多青睞。
小試牛刀半年左右，從結(jié)果上看，優(yōu)化后的模型，在翻臺(tái)及毛利上都比上半年有所增長(zhǎng)，即將正式全面推出。盡管2020疫情，來(lái)勢(shì)洶洶。但趙怡表示，既有的門(mén)店模型優(yōu)化計(jì)劃不會(huì)改變。
速度與理性
2015年餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)率重回兩位數(shù)，此后便一直以高于GDP的增速向前奔跑。
過(guò)去五年，是餐飲行業(yè)的高速增長(zhǎng)的五年。2019年，餐飲整體餐飲規(guī)模已達(dá)5萬(wàn)億左右。
因?yàn)榍熬皬V闊，餐飲入局者眾，且紛紛加速擴(kuò)展，呷哺在加速拓展過(guò)程中，也出現(xiàn)了一些因追求門(mén)店數(shù)量而導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題。
2020年的疫情其實(shí)給市場(chǎng)按下了暫停鍵。
趙怡表示，呷哺也會(huì)借此次疫情的機(jī)會(huì)，重整旗鼓。如今呷哺的門(mén)店已突破千家，靠“人治”已經(jīng)不夠，建立系統(tǒng)性規(guī)劃及管理機(jī)制開(kāi)始被提上日程。
在過(guò)去一年，趙怡帶領(lǐng)呷哺大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)建立起了一套門(mén)店開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。只要給出一個(gè)具體地址，系統(tǒng)就可以清晰判斷出，該區(qū)域的商業(yè)地產(chǎn)空間、市場(chǎng)容量、租金范圍客群屬性，還可以試算出大致的銷量等。
據(jù)趙怡透露，目前這套邊系統(tǒng)在邊使用邊校準(zhǔn)中，已能夠協(xié)助開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)負(fù)責(zé)人解決部分門(mén)店模型問(wèn)題。
不過(guò)，關(guān)于門(mén)店問(wèn)題的解決到底要靠人還是系統(tǒng)，在呷哺內(nèi)部還存在著爭(zhēng)議。
部分管理層依然認(rèn)為門(mén)店出現(xiàn)問(wèn)題是因?yàn)槿说膯?wèn)題，這批人不行，換一批有經(jīng)驗(yàn)的人就行了，沒(méi)必要用系統(tǒng)。但著眼于未來(lái)的趙怡認(rèn)為，“換人非長(zhǎng)久之計(jì)，優(yōu)質(zhì)且長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)，必須具備系統(tǒng)思維及能力。”
多層次策略
面對(duì)越來(lái)越復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，趙怡認(rèn)為產(chǎn)品是整體品牌短、中、長(zhǎng)期發(fā)力的核心有力抓手。
除了呷哺?jìng)鹘y(tǒng)高品質(zhì)的羊、牛肉外，她也帶領(lǐng)產(chǎn)品組重新梳理品牌和產(chǎn)品的策略定位，清晰定義出‘利基產(chǎn)品’、‘明星產(chǎn)品’‘季節(jié)產(chǎn)品’及‘補(bǔ)充產(chǎn)品’。哪些是短打，打完收兵，哪些長(zhǎng)打，必須占領(lǐng)頭部，建立壟斷，甚至在上游對(duì)地位，哪些需要不斷堅(jiān)持優(yōu)化，成為品牌名片之一，趙怡和團(tuán)隊(duì)都想的很清楚。
新產(chǎn)品策略卓有成效。2019年下半年，雖然牛羊市場(chǎng)價(jià)格上漲近30%，但經(jīng)過(guò)調(diào)整及17款新品交疊推出，和品類互補(bǔ)，呷哺的毛利增長(zhǎng)竟然還超過(guò)上半年。
此外，在疫情期間，趙怡也帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在同步研發(fā)下午及全天時(shí)段對(duì)補(bǔ)充產(chǎn)品，以此充實(shí)產(chǎn)品庫(kù)。
當(dāng)億歐提及新推出“in xiabuxiabu”，趙怡笑了笑說(shuō)，隨著消費(fèi)市場(chǎng)越來(lái)越細(xì)分，消費(fèi)分級(jí)也成必然。不同消費(fèi)人群在不同時(shí)段的需求都需要被滿足。
定位于年輕新生代的In xiabuxiabu就是在此基礎(chǔ)上誕生的。作為呷哺年輕態(tài)下的子品牌，In xiabuxiabu的選址大都在潮流及地標(biāo)消費(fèi)場(chǎng)所(這意味著較高的租金，但目前店鋪數(shù)目還很少)，呷哺給In xiabuxiabu的定位是匯創(chuàng)意靈感，精選全球潮貨，是代表自由、靈感、強(qiáng)調(diào)跨界的“in 時(shí)尚”靈感火鍋。
除In xiabuxiabu外，呷哺集團(tuán)在子品牌層面也已布局了湊湊、食品公司、呷煮呷燙，茶米茶等。事實(shí)上，早在2014年，呷哺上市之初，已按照五年策略做了多板塊輪打的布局，目前多個(gè)子品牌齊頭并進(jìn)，都在穩(wěn)步發(fā)展中。
如今的呷哺呷哺集團(tuán)，覆蓋客單價(jià)從40元到200元的消費(fèi)人群，囊括堂食、外賣(mài)、家用調(diào)味品、下午茶、夜宵等多場(chǎng)景的產(chǎn)品線頗具雛形。
人，永遠(yuǎn)最重要
據(jù)呷哺員工反饋，趙怡最常掛在嘴邊的就是人、企業(yè)文化。趙怡在交談中透露出的很多細(xì)節(jié)，也看得出她作為女性管理者對(duì)于“人”的細(xì)心和用心。
如今，很多從呷哺出去的員工開(kāi)始重新關(guān)注呷哺，并為呷哺打call。這似乎表明呷哺品牌及文化正在復(fù)蘇。
趙怡希望打造出呷哺的黃埔軍校，同時(shí)把呷哺締造為消費(fèi)者及員工最喜愛(ài)的品牌。但是人情溫暖之外，在管理中趙怡，顯露更多的其實(shí)是作為改革者的“堅(jiān)韌”。
呷哺已由前期的六個(gè)市場(chǎng)大區(qū)擴(kuò)大到十三個(gè)大區(qū)。擴(kuò)張之下，關(guān)于優(yōu)質(zhì)人員的孵化正在變得越來(lái)越重要。
共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 呷哺呷哺
