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19年末，LVMH集團(tuán)正式敲定了集團(tuán)史上金額最大的一筆收購案，成功以每股135美元的價(jià)格收購美國珠寶品牌蒂芙尼(Tiffany)，交易的股權(quán)價(jià)值約為162億美元�？梢哉f，這次收購不僅為蒂芙尼帶來了發(fā)展的新機(jī)遇，也擴(kuò)充了LVHM集團(tuán)的品牌大廈。
對許多人來說，奢侈品并不是一個(gè)熟悉的領(lǐng)域。那些發(fā)音優(yōu)雅的品牌，其象征的價(jià)值，以及它們之間的各種鄙視鏈和愛恨糾葛，都離我們的生活很遠(yuǎn)。如果要用一個(gè)詞來描述奢侈品，得到的答案有可能是：“貴”，“時(shí)尚”，“高檔”。然而這些詞真的可以描述商品中的奇葩——奢侈品嗎，奢侈品與一般的商品又有什么不同?
貴?——金錢不攜帶標(biāo)簽，奢侈品自帶象征。自制一條項(xiàng)鏈，鑲滿鴿子蛋大的鉆石，這當(dāng)然會(huì)非常昂貴，但它依然不是卡地亞，文化和象征是品牌給予的。奢侈品可能非常昂貴，但非常昂貴的東西卻不一定能成為奢侈品。
時(shí)尚?—— 縱向來看，時(shí)尚短暫，奢侈永恒，二者在時(shí)間上的價(jià)值定義就是不同的。橫向來看，時(shí)尚是平行的社會(huì)分化，奢侈品是垂直的社會(huì)分層，二者對于人群劃分的作用也是不一致的。
高檔?—— 一個(gè)簡單的區(qū)分高檔品和奢侈品的指標(biāo)就是性價(jià)比，基本上，高檔品的性價(jià)比要高于奢侈品。因?yàn)楦邫n源于品質(zhì)，奢侈來自故事，兩者的核心價(jià)值是并不相同的。
總結(jié)來說，奢侈品的邏輯與一般的商品是不同的，其售賣的并非是可用價(jià)值，而主要是“可夢價(jià)值”，看不見的部分才是昂貴的來源。
奢侈品經(jīng)營: 夢想價(jià)值與現(xiàn)實(shí)利潤的博弈
基于奢侈品與其他商品本質(zhì)的不同，我們可以認(rèn)為對于奢侈品企業(yè)來說，其所能創(chuàng)造的“夢想”總量決定了企業(yè)的利潤�！渡莩奁窇�(zhàn)略》一書中提出了奢侈品的一大悖論：“夢想刺激購買，購買消滅夢想。”可簡單表述為——奢侈品夢想方程式：夢想 = -0.86+(0.58 x知名度)-(0.59 x購買行為)。如何在增加銷量的同時(shí)持續(xù)夢幻，是奢侈品品牌時(shí)刻面臨的挑戰(zhàn)。
對于這一矛盾，許多奢侈品牌采取的解決方案是：以金字塔模式進(jìn)行品牌品類延伸，營銷頂端產(chǎn)品展現(xiàn)夢幻，利用底部產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)盈利。如Armani，其金字塔頂端的高定品牌ArmaniPrivé負(fù)責(zé)提高品牌形象，因而每年參加時(shí)裝周，投入大量資金來宣傳;高級成衣品牌Giorgio Armani與底部的時(shí)裝品牌Armani Exchange則借品牌形象的提高而增強(qiáng)議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)盈利。在進(jìn)入新市場時(shí)，奢侈品牌也通常采用這種策略：讓高端品牌開荒播種，低端品牌收割。
奢侈品牌集團(tuán)化運(yùn)營的利弊
利：賦能品牌(對品牌提供資本等多方面支持)：基于以上描述的奢侈品經(jīng)營中面臨的博弈，系統(tǒng)比個(gè)體更能夠達(dá)到一個(gè)良好的平衡狀態(tài)。奢侈品品牌的創(chuàng)始人一般是出色的手工藝人或設(shè)計(jì)師，藝術(shù)家，具有很高的工藝水平和審美要求，這也是奢侈品夢想的基礎(chǔ)。然而在全球化的現(xiàn)代商業(yè)世界，規(guī)則出現(xiàn)了一些變化。后代家族管理者的商業(yè)素養(yǎng)和管理能力未必出眾，家族企業(yè)傳承過程中的股權(quán)糾紛也是企業(yè)發(fā)展的掣肘因素;同時(shí)對于一些規(guī)模不大的奢侈品牌，只利用家族資源進(jìn)行全球競爭也力有不逮。奢侈品品牌要獨(dú)立發(fā)展，面臨的挑戰(zhàn)十分嚴(yán)峻。在高端奢侈品逐漸向大眾化發(fā)展的新世紀(jì)浪潮中，奢侈品“夢想”與“生存”之間的脆弱平衡極易被打破：在經(jīng)營狀況不佳時(shí)，擴(kuò)展中低端品類和放開渠道掌控都是提升利潤的常見選擇，而一旦把控不好就會(huì)對品牌形象造成致命的打擊;赫本夢露曾代言的英國奢侈品牌Jaeger因前一戰(zhàn)略走到破產(chǎn)，而CK則因后者跌至奢侈品圈子邊緣。集團(tuán)化運(yùn)營可以作為品牌的后盾，為其提供品牌變現(xiàn)所需的資本支持以及管理經(jīng)驗(yàn)，并在生產(chǎn)，倉儲(chǔ)，渠道，營銷等多個(gè)環(huán)節(jié)共享資源。同時(shí)，集團(tuán)也可以為品牌提供系統(tǒng)化的發(fā)展方案，提高品牌在市場上的競爭力。豐富品類(對集團(tuán)增添助力)：首先，每個(gè)奢侈品品牌都帶有不同的個(gè)性標(biāo)簽，對應(yīng)各自的消費(fèi)者群體，集團(tuán)的品牌矩陣擴(kuò)大有助于豐富集團(tuán)形象的多樣性，覆蓋更多的用戶。其次，由于單一品牌在面對市場變化推出新品時(shí)，產(chǎn)品受歡迎程度有很大的不確定性，集團(tuán)擁有越多的品牌，越可以降低營收的波動(dòng)，擁有更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。
協(xié)同效應(yīng) (對奢侈品行業(yè)來說可以提升經(jīng)營效率)：對于整個(gè)奢侈品行業(yè)來說，集團(tuán)化運(yùn)營也是提高經(jīng)營效率的一個(gè)發(fā)展趨勢。同一品類奢侈品牌在生產(chǎn)制造，倉儲(chǔ)物流，渠道營銷及管理等多方面都具有協(xié)同效應(yīng)，如歷峰集團(tuán)利用頭部品牌卡地亞入駐作籌碼為新品牌爭取優(yōu)質(zhì)渠道，古馳向YSL Beaute開放美國倉儲(chǔ)等;不同品類的奢侈品也可以協(xié)同，如開云集團(tuán)內(nèi)部品牌對彼此非核心品類的交叉供應(yīng)，在減少外部供應(yīng)商，增強(qiáng)對品牌掌控的同時(shí)完善了各品牌自身的品類搭建。這些都可以降低成本，使集團(tuán)經(jīng)營變得更加高效。
弊：協(xié)同帶來的不都是正面影響，一些資源共享可能會(huì)影響奢侈品品牌的獨(dú)特性。例如開云集團(tuán)旗下品牌Gucci和YSL成衣設(shè)計(jì)師的后期都由Tom Ford擔(dān)任，就有爭議認(rèn)為兩個(gè)品牌風(fēng)格過于相似。
集團(tuán)化運(yùn)營在為奢侈品牌提供支持的同時(shí)，對其決策獨(dú)立性的削弱也是顯著的。有人說奢侈品精神的衰落就是從集團(tuán)運(yùn)營興起開始的。集團(tuán)作為囊括多品牌的一個(gè)組織架構(gòu)，本身很難說具有統(tǒng)一恒久的價(jià)值理念，其對旗下品牌形象的塑造也是服務(wù)于集團(tuán)利潤的。家族品牌對品牌個(gè)性價(jià)值和獨(dú)特工藝的堅(jiān)持隨著家族成員在管理層逐漸邊緣化而難以維系。大眾奢侈品的擴(kuò)張路線在讓集團(tuán)賺得盆滿缽滿的同時(shí)，也消耗了品牌價(jià)值，讓旗下許多品牌“走下神壇”。 共2頁 [1] [2] 下一頁 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 奢侈品 |
