過(guò)去半年，社區(qū)新零售的熱度遠(yuǎn)高于其他賽道，涌入的資本不下數(shù)十億。當(dāng)更多人在尋找機(jī)會(huì)進(jìn)入，或者一些項(xiàng)目囿于區(qū)域、規(guī)模限制時(shí)，我們反觀整個(gè)賽道，有極為少數(shù)的前瞻者，已經(jīng)結(jié)出了豐碩的成果。
百果園就是其中一家，根據(jù)它公布的最新數(shù)據(jù)顯示，實(shí)行線上線下一體化三年來(lái)，全國(guó)門店數(shù)量已經(jīng)從2015年的1300多家，突破到了最近的4000家，進(jìn)駐超過(guò)80個(gè)城市。
線上增長(zhǎng)也尤為迅猛，幾乎從0 實(shí)現(xiàn)了破1000萬(wàn)的App下載量，1800萬(wàn)的小程序用戶量，在剛過(guò)去的818三天，百果園線上銷售額就達(dá)到3500萬(wàn)元。
而接下來(lái)，它還要向三四線城市加速下沉，未來(lái)希望在中國(guó)的每一個(gè)縣城，都能開(kāi)出百果園門店。
這幾乎是所有社區(qū)新零售企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)，但不能忽略的是，從默默無(wú)聞到成為行業(yè)獨(dú)角獸，百果園過(guò)去十幾年在供應(yīng)鏈和門店積淀了極深的壁壘，加上這三年構(gòu)建線上線下一體化店倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，讓它才得以快速增長(zhǎng)。
那么，進(jìn)軍新零售三年來(lái)，百果園做到了什么，還將要做什么？在和百果園集團(tuán)副總裁焦岳一個(gè)小時(shí)的交流中，從自營(yíng)渠道建設(shè)，大生鮮戰(zhàn)略，產(chǎn)品品牌重構(gòu)，到渠道下沉戰(zhàn)略，他為我們清晰闡述了百果園所構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及未來(lái)所要展開(kāi)的商業(yè)圖景。對(duì)于更多社區(qū)零售的創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者來(lái)說(shuō)，也頗值得思考借鑒。
做強(qiáng)自營(yíng)渠道，做大私域流量池
錨之于船，求穩(wěn)也在求新。百果園今天突破4000家門店，擴(kuò)展這么迅速，很關(guān)鍵一點(diǎn)是打造了線上線下一體化的單店模型。也只有擁有一個(gè)很強(qiáng)壯的單店模型，后續(xù)才可能在不同區(qū)域扎根，去做更多一二線和三四五線城市的滲透。
讓焦岳記憶深刻的是，能走到這一步，從管理團(tuán)隊(duì)到一線員工，都經(jīng)歷了巨大的跨越。從線下往線上融合，以往零售企業(yè)在動(dòng)線、團(tuán)隊(duì)、定價(jià)等方面，用的還是類似于金字塔形式的強(qiáng)制性管理，要用系統(tǒng)化工具去替代很多線下工作，百果園進(jìn)行了關(guān)鍵性的改變。
而這首先得益于百果園創(chuàng)始人余惠勇的認(rèn)知和胸懷。在產(chǎn)業(yè)加速變革之際，其實(shí)很難容得你什么都學(xué)會(huì)再去做，他使用的辦法是，拋開(kāi)個(gè)人因素，去戰(zhàn)略整合一個(gè)優(yōu)秀的線上團(tuán)隊(duì)，重構(gòu)IT系統(tǒng)和底層數(shù)據(jù)。
焦岳正是在這個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)入的，這幾年，百果園通過(guò)放權(quán)，樹(shù)立標(biāo)桿，讓加盟商真正受益，搭建了整個(gè)人、貨、場(chǎng)的數(shù)據(jù)平臺(tái)和底層架構(gòu)，讓到家、到店等零售場(chǎng)景得以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化。
其中，百果園的線上自營(yíng)渠道，尤其得到強(qiáng)化。像是自營(yíng)App、小程序和付費(fèi)會(huì)員這幾個(gè)重要入口，幾乎都是從0達(dá)到了一個(gè)飛躍性的突破。
焦岳介紹，就在剛過(guò)去的818三天，百果園線上銷售額就達(dá)到3500萬(wàn)元，其中，百果園App下載總量破1000萬(wàn)，銷售額突破1700萬(wàn)元，創(chuàng)造了歷史峰值。818這種高并發(fā)的大型需求場(chǎng)景，其實(shí)也正檢驗(yàn)了百果園目前的技術(shù)架構(gòu)和線上運(yùn)營(yíng)能力。
同時(shí)讓焦岳驕傲的是，今年百果園微信小程序用戶量達(dá)到了1800萬(wàn)，日活躍達(dá)到了百萬(wàn)級(jí)。與社區(qū)拼團(tuán)、接龍等零售場(chǎng)景的有效結(jié)合，讓這塊數(shù)據(jù)增長(zhǎng)更為迅猛，也成了百果園最大的一塊私域流量池。
無(wú)論是用App、小程序，還是微信群，這些自營(yíng)渠道的建設(shè)，最終都是為了給門店帶來(lái)高效的用戶觸達(dá)。焦岳說(shuō)，今天零售業(yè)最大的問(wèn)題是如何讓顧客到店與回頭復(fù)購(gòu)。
所以面對(duì)用戶，百果園構(gòu)建了一個(gè)中心化+分布式的運(yùn)營(yíng)體系，門店可以集中獲客，線上則可以從各個(gè)節(jié)點(diǎn)不斷激活、轉(zhuǎn)化用戶。
效果也很明顯，焦岳舉例，以前百果園鉆石會(huì)員復(fù)購(gòu)率大概只有50%左右，現(xiàn)在通過(guò)匹配這種體系，復(fù)購(gòu)率達(dá)到了90%以上。更多用戶忠誠(chéng)于體系，而加盟商更專注服務(wù)，就讓雙邊都可以收到比較好的效益。
還有商品sku線上線下的升級(jí)，以前水果零售很難做上下游的打通，最多在包裝上做做文章。但現(xiàn)在在一體化的網(wǎng)絡(luò)體系下，尤其是自營(yíng)渠道的建設(shè)，讓百果園可以對(duì)上游供應(yīng)商和基地溯源管理，同時(shí)為不同門店類型匹配商品和用戶運(yùn)營(yíng)方案，來(lái)滿足后續(xù)更大的需求和轉(zhuǎn)化。
焦岳說(shuō)，未來(lái)它就像零售業(yè)的今日頭條，清楚知道不同顧客的需求，并能夠及時(shí)地匹配上。
開(kāi)啟大生鮮，提升會(huì)員粘性
走到4000家門店這個(gè)關(guān)口，在一體化網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，我們看到百果園已經(jīng)具備幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，一是龐大高效的銷售網(wǎng)點(diǎn)，二是長(zhǎng)期積累的深度會(huì)員，三是深耕多年的供應(yīng)鏈。
這為百果園在品類擴(kuò)展上提供了一種可能，那就是從水果進(jìn)軍到大生鮮，來(lái)滿足消費(fèi)者對(duì)更健康，更高性價(jià)比的新鮮食材需求。
在不久前舉辦的大生鮮戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，百果園創(chuàng)始人余惠勇說(shuō)，現(xiàn)在食材生產(chǎn)有兩個(gè)怪現(xiàn)象，一是想要好食品卻買不到，二是有好食品卻賣不出去。
背后所涵蓋的一個(gè)普遍問(wèn)題是，一些企業(yè)打著新零售的旗號(hào)，用補(bǔ)貼的方式競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)依然是傳統(tǒng)的，好的生鮮食材生產(chǎn)離人們還非常遠(yuǎn)。所以百果園在這個(gè)時(shí)刻，重立初心，發(fā)布了大生鮮戰(zhàn)略。
面對(duì)大生鮮，這次百果園也下足了決心，余惠勇表示，以歸零的心態(tài)，重新開(kāi)始，愿意再死磕二十年。當(dāng)更多生鮮企業(yè)認(rèn)為唯快不破，此時(shí)百果園用的招數(shù)卻是“唯慢不破”，從一個(gè)個(gè)單品、品類做起，把生鮮食材的運(yùn)營(yíng)重心放在商品力打造上。
以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例，百果園提出了“三不”原則，即沒(méi)有專家不做，沒(méi)有行家不做，沒(méi)有從源頭開(kāi)始不做，同時(shí)堅(jiān)持“高品質(zhì)、高營(yíng)養(yǎng)、高安全”的選品標(biāo)準(zhǔn)，以及“又好又便宜”的市場(chǎng)策略。
對(duì)于百果園，不論成敗與否，這需要持久、深度的付出，而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，這無(wú)疑是一件幸事。
為了強(qiáng)化會(huì)員的價(jià)值，百果園還重點(diǎn)推出了“百果心享會(huì)員”，在給會(huì)員提供健康、高性價(jià)比的生鮮食材的同時(shí)，也讓它們依附在百果園的網(wǎng)絡(luò)上。而這種信任關(guān)系會(huì)形成很強(qiáng)的計(jì)劃性，將大幅提升會(huì)員忠誠(chéng)度和粘性。
從會(huì)員角度出發(fā)，最后對(duì)門店的推動(dòng)作用也很大，焦岳介紹，目前百果園生鮮主要集中在線上，線下依然專注于水果。依托店倉(cāng)一體化，4000家門店相當(dāng)于為生鮮提供了免費(fèi)且有品牌支撐的倉(cāng)儲(chǔ)，然后對(duì)接周邊低成本、精準(zhǔn)的流量。
這種線上拓寬品類、線下做專水果的業(yè)務(wù)迭加方式，結(jié)合會(huì)員制的設(shè)計(jì)，其實(shí)更為有效地提升了門店的客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率，也為門店后續(xù)帶來(lái)更大的增長(zhǎng)空間。
除了百果園進(jìn)軍大生鮮，放眼整個(gè)社區(qū)生鮮賽道，還有前置倉(cāng)、社區(qū)生鮮店等多種競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)，大家都雄心勃勃，想占領(lǐng)消費(fèi)者一日三餐，甚至最后替代超市。
對(duì)此，焦岳并不擔(dān)憂，他和團(tuán)隊(duì)2014年就首創(chuàng)了前置倉(cāng)模式，走到今天，他也更加堅(jiān)信，對(duì)于二三線城市，生活并不會(huì)像一線那么繁忙，最佳的生鮮食材銷售模型應(yīng)該是線上線下一體化，圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)和門店的損益去做，而不是依靠資本催化。
尤其是農(nóng)產(chǎn)品，講究的是在種植端發(fā)力，在上游反而是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的。所以，百果園在和40多個(gè)上游的龍頭企業(yè)深度合作，做產(chǎn)品的改良和規(guī)�；瘡�(fù)制，讓中國(guó)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品真正做強(qiáng)。
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