過(guò)去半年,社區(qū)新零售的熱度遠(yuǎn)高于其他賽道,涌入的資本不下數(shù)十億。當(dāng)更多人在尋找機(jī)會(huì)進(jìn)入,或者一些項(xiàng)目囿于區(qū)域、規(guī)模限制時(shí),我們反觀整個(gè)賽道,有極為少數(shù)的前瞻者,已經(jīng)結(jié)出了豐碩的成果。
百果園就是其中一家,根據(jù)它公布的最新數(shù)據(jù)顯示,實(shí)行線上線下一體化三年來(lái),全國(guó)門店數(shù)量已經(jīng)從2015年的1300多家,突破到了最近的4000家,進(jìn)駐超過(guò)80個(gè)城市。
線上增長(zhǎng)也尤為迅猛,幾乎從0 實(shí)現(xiàn)了破1000萬(wàn)的App下載量,1800萬(wàn)的小程序用戶量,在剛過(guò)去的818三天,百果園線上銷售額就達(dá)到3500萬(wàn)元。
而接下來(lái),它還要向三四線城市加速下沉,未來(lái)希望在中國(guó)的每一個(gè)縣城,都能開(kāi)出百果園門店。
這幾乎是所有社區(qū)新零售企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo),但不能忽略的是,從默默無(wú)聞到成為行業(yè)獨(dú)角獸,百果園過(guò)去十幾年在供應(yīng)鏈和門店積淀了極深的壁壘,加上這三年構(gòu)建線上線下一體化店倉(cāng)網(wǎng)絡(luò),讓它才得以快速增長(zhǎng)。
那么,進(jìn)軍新零售三年來(lái),百果園做到了什么,還將要做什么?在和百果園集團(tuán)副總裁焦岳一個(gè)小時(shí)的交流中,從自營(yíng)渠道建設(shè),大生鮮戰(zhàn)略,產(chǎn)品品牌重構(gòu),到渠道下沉戰(zhàn)略,他為我們清晰闡述了百果園所構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以及未來(lái)所要展開(kāi)的商業(yè)圖景。對(duì)于更多社區(qū)零售的創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者來(lái)說(shuō),也頗值得思考借鑒。
做強(qiáng)自營(yíng)渠道,做大私域流量池
錨之于船,求穩(wěn)也在求新。百果園今天突破4000家門店,擴(kuò)展這么迅速,很關(guān)鍵一點(diǎn)是打造了線上線下一體化的單店模型。也只有擁有一個(gè)很強(qiáng)壯的單店模型,后續(xù)才可能在不同區(qū)域扎根,去做更多一二線和三四五線城市的滲透。
讓焦岳記憶深刻的是,能走到這一步,從管理團(tuán)隊(duì)到一線員工,都經(jīng)歷了巨大的跨越。從線下往線上融合,以往零售企業(yè)在動(dòng)線、團(tuán)隊(duì)、定價(jià)等方面,用的還是類似于金字塔形式的強(qiáng)制性管理,要用系統(tǒng)化工具去替代很多線下工作,百果園進(jìn)行了關(guān)鍵性的改變。
而這首先得益于百果園創(chuàng)始人余惠勇的認(rèn)知和胸懷。在產(chǎn)業(yè)加速變革之際,其實(shí)很難容得你什么都學(xué)會(huì)再去做,他使用的辦法是,拋開(kāi)個(gè)人因素,去戰(zhàn)略整合一個(gè)優(yōu)秀的線上團(tuán)隊(duì),重構(gòu)IT系統(tǒng)和底層數(shù)據(jù)。
焦岳正是在這個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)入的,這幾年,百果園通過(guò)放權(quán),樹(shù)立標(biāo)桿,讓加盟商真正受益,搭建了整個(gè)人、貨、場(chǎng)的數(shù)據(jù)平臺(tái)和底層架構(gòu),讓到家、到店等零售場(chǎng)景得以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化。
其中,百果園的線上自營(yíng)渠道,尤其得到強(qiáng)化。像是自營(yíng)App、小程序和付費(fèi)會(huì)員這幾個(gè)重要入口,幾乎都是從0達(dá)到了一個(gè)飛躍性的突破。
焦岳介紹,就在剛過(guò)去的818三天,百果園線上銷售額就達(dá)到3500萬(wàn)元,其中,百果園App下載總量破1000萬(wàn),銷售額突破1700萬(wàn)元,創(chuàng)造了歷史峰值。818這種高并發(fā)的大型需求場(chǎng)景,其實(shí)也正檢驗(yàn)了百果園目前的技術(shù)架構(gòu)和線上運(yùn)營(yíng)能力。
同時(shí)讓焦岳驕傲的是,今年百果園微信小程序用戶量達(dá)到了1800萬(wàn),日活躍達(dá)到了百萬(wàn)級(jí)。與社區(qū)拼團(tuán)、接龍等零售場(chǎng)景的有效結(jié)合,讓這塊數(shù)據(jù)增長(zhǎng)更為迅猛,也成了百果園最大的一塊私域流量池。
無(wú)論是用App、小程序,還是微信群,這些自營(yíng)渠道的建設(shè),最終都是為了給門店帶來(lái)高效的用戶觸達(dá)。焦岳說(shuō),今天零售業(yè)最大的問(wèn)題是如何讓顧客到店與回頭復(fù)購(gòu)。
所以面對(duì)用戶,百果園構(gòu)建了一個(gè)中心化+分布式的運(yùn)營(yíng)體系,門店可以集中獲客,線上則可以從各個(gè)節(jié)點(diǎn)不斷激活、轉(zhuǎn)化用戶。
效果也很明顯,焦岳舉例,以前百果園鉆石會(huì)員復(fù)購(gòu)率大概只有50%左右,現(xiàn)在通過(guò)匹配這種體系,復(fù)購(gòu)率達(dá)到了90%以上。更多用戶忠誠(chéng)于體系,而加盟商更專注服務(wù),就讓雙邊都可以收到比較好的效益。
還有商品sku線上線下的升級(jí),以前水果零售很難做上下游的打通,最多在包裝上做做文章。但現(xiàn)在在一體化的網(wǎng)絡(luò)體系下,尤其是自營(yíng)渠道的建設(shè),讓百果園可以對(duì)上游供應(yīng)商和基地溯源管理,同時(shí)為不同門店類型匹配商品和用戶運(yùn)營(yíng)方案,來(lái)滿足后續(xù)更大的需求和轉(zhuǎn)化。
焦岳說(shuō),未來(lái)它就像零售業(yè)的今日頭條,清楚知道不同顧客的需求,并能夠及時(shí)地匹配上。
開(kāi)啟大生鮮,提升會(huì)員粘性
走到4000家門店這個(gè)關(guān)口,在一體化網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上,我們看到百果園已經(jīng)具備幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì),一是龐大高效的銷售網(wǎng)點(diǎn),二是長(zhǎng)期積累的深度會(huì)員,三是深耕多年的供應(yīng)鏈。
這為百果園在品類擴(kuò)展上提供了一種可能,那就是從水果進(jìn)軍到大生鮮,來(lái)滿足消費(fèi)者對(duì)更健康,更高性價(jià)比的新鮮食材需求。
在不久前舉辦的大生鮮戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上,百果園創(chuàng)始人余惠勇說(shuō),現(xiàn)在食材生產(chǎn)有兩個(gè)怪現(xiàn)象,一是想要好食品卻買不到,二是有好食品卻賣不出去。
背后所涵蓋的一個(gè)普遍問(wèn)題是,一些企業(yè)打著新零售的旗號(hào),用補(bǔ)貼的方式競(jìng)爭(zhēng),本質(zhì)依然是傳統(tǒng)的,好的生鮮食材生產(chǎn)離人們還非常遠(yuǎn)。所以百果園在這個(gè)時(shí)刻,重立初心,發(fā)布了大生鮮戰(zhàn)略。
面對(duì)大生鮮,這次百果園也下足了決心,余惠勇表示,以歸零的心態(tài),重新開(kāi)始,愿意再死磕二十年。當(dāng)更多生鮮企業(yè)認(rèn)為唯快不破,此時(shí)百果園用的招數(shù)卻是“唯慢不破”,從一個(gè)個(gè)單品、品類做起,把生鮮食材的運(yùn)營(yíng)重心放在商品力打造上。
以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例,百果園提出了“三不”原則,即沒(méi)有專家不做,沒(méi)有行家不做,沒(méi)有從源頭開(kāi)始不做,同時(shí)堅(jiān)持“高品質(zhì)、高營(yíng)養(yǎng)、高安全”的選品標(biāo)準(zhǔn),以及“又好又便宜”的市場(chǎng)策略。
對(duì)于百果園,不論成敗與否,這需要持久、深度的付出,而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講,這無(wú)疑是一件幸事。
為了強(qiáng)化會(huì)員的價(jià)值,百果園還重點(diǎn)推出了“百果心享會(huì)員”,在給會(huì)員提供健康、高性價(jià)比的生鮮食材的同時(shí),也讓它們依附在百果園的網(wǎng)絡(luò)上。而這種信任關(guān)系會(huì)形成很強(qiáng)的計(jì)劃性,將大幅提升會(huì)員忠誠(chéng)度和粘性。
從會(huì)員角度出發(fā),最后對(duì)門店的推動(dòng)作用也很大,焦岳介紹,目前百果園生鮮主要集中在線上,線下依然專注于水果。依托店倉(cāng)一體化,4000家門店相當(dāng)于為生鮮提供了免費(fèi)且有品牌支撐的倉(cāng)儲(chǔ),然后對(duì)接周邊低成本、精準(zhǔn)的流量。
這種線上拓寬品類、線下做專水果的業(yè)務(wù)迭加方式,結(jié)合會(huì)員制的設(shè)計(jì),其實(shí)更為有效地提升了門店的客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率,也為門店后續(xù)帶來(lái)更大的增長(zhǎng)空間。
除了百果園進(jìn)軍大生鮮,放眼整個(gè)社區(qū)生鮮賽道,還有前置倉(cāng)、社區(qū)生鮮店等多種競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài),大家都雄心勃勃,想占領(lǐng)消費(fèi)者一日三餐,甚至最后替代超市。
對(duì)此,焦岳并不擔(dān)憂,他和團(tuán)隊(duì)2014年就首創(chuàng)了前置倉(cāng)模式,走到今天,他也更加堅(jiān)信,對(duì)于二三線城市,生活并不會(huì)像一線那么繁忙,最佳的生鮮食材銷售模型應(yīng)該是線上線下一體化,圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)和門店的損益去做,而不是依靠資本催化。
尤其是農(nóng)產(chǎn)品,講究的是在種植端發(fā)力,在上游反而是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的。所以,百果園在和40多個(gè)上游的龍頭企業(yè)深度合作,做產(chǎn)品的改良和規(guī);瘡(fù)制,讓中國(guó)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品真正做強(qiáng)。
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